记者李锐  他，是中国著名的人力资源管理专家，在人力资源开发与管理、企业战略管理、市场营销、企业文化的建设与管理等方面颇有建树，曾担任中国人民大学劳动人事学院副院长，出版了数十部人力资源学术专著，多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡、台湾、香港等地进行学术交流。参与了《国家中长期人才发展规划纲要（2010 -2020年）》的制定和解读。

  他，是中国人力资源管理第一人，既担任国内某大民营企业的董事长，又先后参与创办了我国本土两大著名管理咨询集团。他的足迹遍布华为、TCL、山东六和集团、新奥集团等数十家大型上市企业， 《华为基本法》、《华侨城宪章》 、 《TCL以速度抗击规模》 、《新奥企业纲领》 、《三星（中国）文化》均就出自该团队之手。他的许多观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响，被权威机构评为“中国管理咨询界标竿人物。”

    他就是——彭剑锋。

     8月6日，应武汉大学人力资源资源培训中心的邀请，彭剑锋教授时隔五年之后再度做客江城，与400多名大型企业的人力资源总监相约2010年第八期武汉大学人力资源总监沙龙。

    本期沙龙在依山傍水、风景如画的百年名校武汉大学举行。武汉大学生命科学院学术报告厅座无虚席，来自武汉市各大企业的人力资源总监、人力资源专家、新闻媒体等400多人集聚一堂。沙龙上，彭教授对“人力资源理论”与“应用新思考和企业绩效考核的六种方法”进行了细致、生动的解析，博得了全场20多次掌声。演讲的最后，彭教授深情的寄语在场嘉宾“只要我们共同努力，中国一定会有一批世界级的企业屹立于世，中国的人才一定能够在世界的舞台上发出最强音。”

   对于此次时隔五年再度踏足江城，彭教授表示，武汉是中部重镇，人才聚集，经济蓬勃发展，我此次踏访百年名校武汉大学，与众多人力资源总监和企业高管们交流、分享，也希望能够结识更多的朋友，大家共同为人才成长和企业发展注入一针“强心剂”。

专访彭剑锋

《杜拉拉升职记》话剧、电影、电视剧轮番登场，职场话题成为2009-2010年度话题，小说成了最畅销的职场教科书。白领“杜拉拉”和她所从事的职业——HR（人力资源管理），热得烫手。

　　中国是一个人情社会，而HR强调“把人上升到资源的角度进行配置和管理”。把人变成资源，似乎有点冷血。当“绩效挂帅”，“富士康员工跳楼事件”引起普遍关注，管理制度能否有温度？

　　何以挖掘员工最大潜能，配置优质资源，决胜千里之外？受湖北省人力资源学会会长武大博导关培兰邀请，8月6日，彭剑锋教授将做客“武汉大学人力资源总监沙龙”做专题报告，以其20年的实践，解析“人力”谜题。

　　用人不追求用完人

　　问：一部《杜拉拉升职记》，从电视剧电影到话剧，杜拉拉大热。HR（人力资源管理）这个词像花儿一样红，热得烫手。您看这部剧吗？

　　彭剑锋（以下称“彭”）：没看过。但从媒体知道杜拉拉这个人物，非常能干，从基层销售人员成长为优秀的HR经理。我因大部分时间在企业里，看电视连续剧，对我是个奢侈的事。

　　问：杜拉拉的求职秘诀只有一个，就是豁出脸去推销自己。现在大学生找工作真难，有的把自己的写真照都用上了。您做过华为、联想、美的等等名企的“用人基本法”。给点建议，HR会要什么样的人？大学生该做怎样的准备？

　　彭：大学生求职，首先要把自己推销出去。

　　我觉得推销，要70%的实力，加上30%的泡沫。如果一点泡沫都没有，是块金子，完全埋在土里面，可能成了压缩饼干，不被人发现；如果泡沫加多了，大家又觉得这个人不实在。有的大学生把写真都用上了，反而适得其反。过度推销，给人不踏实的感觉。尤其是不能编假东西，假荣誉、假简历，因为从一开始就把自己心态搞坏了。

　　大学生要很真诚地推销。要真实地展现自己的能力、潜在的素质，以及对所招聘企业职位的理解、对未来发展的期望，充分自信地展示自己。同时，也要剖析自己的不足。现在大学生只会吹自己好的一面，我们面试的时候，问他有哪些不足？却说不出来，说明他对自己缺乏正确的认知。

　　问：您说要展示短处。现在找工作太难，呈现短处，失去工作机会的可能性不是更大吗？

　　彭：优点突出的人，缺点一定非常突出。如果通过一个小时、两个小时的面试，这个人的缺点你一点都没发现，太完美了，这是一个定时炸弹。我们用人，不是追求用完人。

　　问：我们的大学生被HR拒绝，一般都有哪些原因？或者说大学生在求职中，习惯犯的错误有哪些？

　　彭：现在的80后90后大学生，不缺知识、不缺能力，也不缺潜质，缺的是一种情商、一种心智模式。

　　面试沟通的时候，必须有效沟通，听别人说什么。80后90后都敢于表达，善于表达，却不善于倾听。面试时，往往对考官提的问题，都没认真推敲、灵敏地感知。自己说自己的一套，考官都皱眉头了，你还在那里喋喋不休地侃，结果可想而知，这就是没学会观察。

　　谈话的过程中，是可以感受到用人单位的价值倾向、用人理念的，你展示自己就好。如果你没有这种敏感，展示就不会展示出重点。所以学会去倾听、学会有效沟通，有开放心态很重要。我们最近在大学生面试中，搞无领导小组讨论，就是要看你的合作性，看你有没有开放的心态。

　　问：为脱颖而出，无领导小组讨论，大家似乎都想做领导、做主宰。

　　彭：对呀，都想压倒别人。用人单位更看重你有没有团队精神，能不能吸纳众人的智慧，转化别人的好观点为自己的观点；关注你有没有胸怀，能不能融入一个团队；关切你能不能关心别人……这些都是大学生在求职时要调整的。

　　HR就是个夹心饼干

　　问：一边是大学生求职难，而另一边是所有的单位基本上都说“缺人才”。作为资深人力资源专家，您怎么看这个问题？

　　彭：缺人才是必然的。越是企业发展好，成长速度快，人才越缺。如果哪家企业说自己不缺人才了，说明企业不进步了。人才的多余与不足，是人力资源管理的难解之谜。多余，就是有人跟不上企业发展，不创造价值了；不足就是你真正需要的人才没有。

　　问：我看到一个观点，说HR要“帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能”，HR似乎应该是活雷锋。

　　彭：对、对。为什么有冗员？可能是配置不当，把员工放错了岗位。

　　问：有趣的是，恐怕好多单位，员工连人事处长长什么样都不知道。

　　彭：这里面有一个误区，人力资源管理的责任不仅仅是人事处长的事，是所有管理者都应承担的责任。当然，人事经理对人才的配置与开发，有不可推卸的责任。

　　人力资源部HR所扮演的角色，第一个是战略伙伴，为公司战略发展提供人力资源解决方案；第二个是业务伙伴，帮助业务经理如何去带队伍，如何培养人才。改善绩效，提供专业化的解决方案；第三，你是员工的服务者，不能高高在上，必须深入到员工队伍中间；第四个角色是变革的推动者。企业的变革，还是人的变革，没有人力资源机制的变革，没有人的思想观念的转换、行为的转型，企业的变革就是形式上的变革；第五，必须是专家，要有沟通能力，还要有人格魅力。

　　按说，人事处长是除了老板，企业里最为人熟悉的一张脸。过去，什么人干人事？思想红、根子正、嘴巴严、没专业。人事处长是有权力的人，高高在上，所以，员工对他长什么样不认识。现在人事经理，应该是工程师加销售员。工程师讲专业，销售员讲能力。只有对所有员工熟悉，贴近员工，了解员工的需求，才能设计出适合不同层次的人力资源产品服务出来。传统和现在的人事处长，有天壤之别。

　　问：《杜拉拉升职记》里有句名言，“没有开除过员工的HR，不是好的HR。”可淘汰人总是不让人喜欢的。

　　彭：对。一个企业总要有竞争淘汰机制，那谁去淘汰？谁执行？直接出面的人就是人事经理。如果一个人事经理一辈子没开除过人，说明其单位整个人力资源不是充满活力的。

　　HR就是个夹心饼干。企业的用人权其实不在人事经理手里，而开除人他必须去执行。但是，夹心饼干当好了，夹心饼干也好吃。虽然夹在中间，有时候是受了点气，却可使整个饼干（组织）口感好呀。一个不好的HR，损害的不仅是企业现在的资源，他若使坏，一句话，可把员工一生都毁了。所以做HR要有责任感和使命感。

　　把员工当作客户看

　　问：人力资源管理的核心是人，而“把人上升到资源的角度进行配置和管理”，似乎是把人物化了。

　　彭：企业组织是一个功利组织，它要有盈利能力，必须有竞争能力。我个人认为，人情还是应该建立在法理的基础上，从情理法走向法理情。制度机制在前，情感在后。如果企业用的是庸人，企业整个会被市场淘汰掉，还谈什么人情管理。

　　问：制度的建立，当然有利于管理的优化。刚性管理之下，员工也许会有压力。比如“富士康员工跳楼事件”让全社会反思企业的“绩效与考核体制”。何以让制度有温度？

　　彭：制度有温度提得好。第一，制度制定要有参与性。要让员工认同制度背后的价值取向，要沟通，形成共识。要让员工知道你为什么这么做，不这么做企业就不行。而我们现在许多的制度完全是秘密制定出来的，员工不了解，也不理解。

　　第二，对员工的激励，不仅仅是待遇的问题。我去过富士康，他们员工宿舍有空调有电视，比我们研究生宿舍还好。为什么员工受不了？这就涉及到一个全面薪酬体系的问题。全面薪酬体系不仅仅是物质激励，它需要员工在感情上有依托，工作生活要平等，包括机会呀、职权呀、得到尊重呀、得到认可呀、得到关怀哦、得到公平的发展机会呀……制度是刚性的，还有软性的东西，恰恰是软性的东西，对调动员工的创造性，提升价值是很有意义的。

　　企业家不理解，为什么我钱涨得越高，员工抱怨越多。有感情的人，需要用有感情的因素去管，让其自动自发地工作。我们过去，很多制造企业忽略了这些，只把人当机器看待。人在组织中，不是一个零部件，他有感情、有期待，让员工有感觉，比给钱更有意义。

　　问：有感觉可是学问。

　　彭：企业要经营客户、经营市场，最终还要经营人才。把员工当客户看，研究不同层次员工的需求来满足。

　　问：把自己的员工服务好，相信他们也会以同理心去对待组织的客户。

　　彭：对。我很赞成你说的同理性。如果没同理心，只以简单粗暴的制度压迫，员工迟早是要跟你捣乱的。所有的员工跟制度作对的时候，再多的制度都是废物。

　　教授的本分做到了

　　问：理论好，可是要落地才能产生生产力。您目前做的案例，以华为来说，他们的员工都是人尖子。企业也是一流的。是您的设计的“人力资源基本法”好，还是他们企业好成全了您？

　　彭：咨询永远替代不了企业，我们只能是锦上添花。华为、美的，没有我们，也照样成功。可能在关键点上，因为我们，他们可能少走了点弯路。

　　问：一如航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。您做了这么多成功案例，相信找您设计企业“基本法”的企业会很多？

　　彭：分身无术。

　　问：您是中国人民大学的教师，做了那么多社会活动，书怎么教呀？

　　彭：不矛盾。做咨询本身就是在向实践学习，丰富了我讲课的内容。我现在带的硕士博士研究生有30多个，工作量在人民大学应该是排在前面的。我对学生的课从不迟到，学校开会我必到。这两项做好，做教授的本分我做到了。我每做一个案例，都要研究，但是不发表核心刊物。这20年，我一篇核心刊物论文都没发。

　　问：不遗憾吗？

　　彭：没有遗憾。我的东西只要企业认可。我的职称早解决，不会为职称写文章，我要写的是企业家看得懂的。

　　问：不避讳自己做企业，在学校可受人误解？

彭：我们大学是开明、宽容的。我做企业也是教学实践。因为你是管理学教授，不面向实际，没大量的案例，教什么管理呢？管理有两种，一是做管理学研究，一是做管理实践。我的定位很清楚，就是做管理实践。我就是工程师，是一个“大夫”，顶多是个“名医”。