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班组长综合管理技能训练(1~3Day)
来源:武汉大学人资管培中心 027-87888899  浏览:373次  

TWI一线班组长综合管理技能训练

  

课程背景:

TWI是Training(培训Within(内部的 Industry(企业缩写,日文是:监督者的技能训练,中文是:一线主管的管理技能培训,最早起源于20世纪20年代的英国。 1941年日本偷袭珍珠港,引起了太平洋战争,美国参战,第二次世界大战全面爆发,男人参军出战,由于战时军需生产需要,大量使用了家庭妇女和外来移民,TWI在美国开发并形成了技能训练体系,170万一线主管在美国接受TWI课程训练,保证了军需品顺利供应。

二战后,美国在日本为了恢复工业经济,把TWI搬到了日本,1955年由日本产业训练协会开始在日本推广TWI,培养了1000多万的一线主管,为日本经济腾飞做出了有目共睹的贡献。

为要把中国的制造大国推向制造强国,中国也和日产训携手推进TWI课程,他山之石,可以攻玉,以我为主,博采众长,中国特色的市场经济需要大量的企业管理人才,已经受了70年考验的TWI课程,课程体系完整,逻辑严谨,案例丰富,工具落地性强,一定能有效的帮助中国企业成长和进步。

课程时间:3天,6小时/天

课程对象: 

1. 生产相关一线管理者:(生产、品质、技术等)生产经理、生产主管、一线主管、班组长

2. 非生产相关一线管理者:(研发、人资、销售等) 科长、主任、主管

 

课程收益:

▲ 掌握改善工作中的人际关系(如何与上级、平级、下级沟通等)

▲ 掌握有效教导下属工作技能的四阶段法

▲ 掌握进行现场的工作改善的四阶段法

▲ 掌握提高生产效率的具体工具(动作分析、流程分析等IE手法工具)

▲ 掌握做好工作安全的四阶段法

 

授课方式: 

1. 互动式教学法:参加研修的参加者之间相互交换意见和体验,引导出结论。

2. 体验式讲授:讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。

3. 案例式研讨:运用调研的案例或者代表性案例交流和体验。

课程大纲

 

第一讲:班组长的角色定位

班组长的定义

二、班组长与上司相处的4个基本要点

1.让上司知道:主动汇报工作进度

2.让上司轻松:努力学习上司的语言,了解做事的风格

3.让上司省事:同样的错误,不要犯3次

工具分享为避免团队犯同样错误的“乌龙报告四步法”

4.让上司有效:不忙的时候,主动去帮助别人

三、班组长管理的五大对象与六大指标

1.五大对象:

Man、机Machine、料 Material、法 Method、环Environment

2.六大指标

1)Q 质量

2)C 成本

3)D 交期

4)S 安全

5)M士气

6)P 效率

案例研讨: 给您留下了深刻的成功领导者的印象有哪些?

 

第二讲:TWI基础及工作关系(JR)建立与维护  

一、TWI基础

1.TWI(Training Within Industry)一线主管技能训练体系。  

2.在TWI进入日本的60年里,长盛不衰!其成熟的四大模块课程体系分别是:

1JR 工作关系

2)JI 工作教导

3) JM 工作改善

4) JS  工作安全

3. 一线主管的角色认知(对上、对下、对平级、对客户)

4. 一线管理者必备的2知识,3个技能

二、一线主管常常会遇到7种类型员工

1.没有任何工作经验的新人

2.有工作经验但工作性质不同

3.年资比自己久的人

4.技术比自己强的人

5.任劳任怨的人

6.有明显人际关系网络的人

7.年代差距大的人

案例分享:《时代周刊》某位作家评论:感慨一代不如一代,历史证明一代更比一代强

二、建立良好人际关系的四要诀

1.要诀一:要告诉下属工作情形如何

1)明确下属应如何去做

2)指导下属如何做得更好

2.要诀二:表现好时及时表扬

1)注意发现与平时不同的出色表现

2)应能趁热打铁,激励下属继续努力

视频分享:法国机场的赞美测试

3.要诀三:对下属有影响的变动,要事先告知

1)应该尽量说明变动的原因

2)设法使下属接受变动

4.要诀四:充分发挥下属的能力

1)积极挖掘下属的潜在能力

2)绝不妨碍下属的发展前途

三、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为

1.沟通视窗的四个象限:公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2.零级反馈:没有任何反应

3.一级反馈:只说好不说明理由(含提拔与发奖金)

4.二级反馈:赞美好,并说明理由

5.二级反馈的三个关键点

1)平常多去发现伙伴们身上的亮点,而不是不足

2)肯定伙伴的过程和动机,而不是结果

3)表扬之后,不要去提更高的要求

案例分享:教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

现场演练:对您的组员做二级反馈

5.BIC负面反馈:Behavior==》Impact==》Consequence

6.负面反馈的7个步骤

1)准备: 为此次有效的“批评”做好前期准备

2)设定情境:开门见山,不绕圈子

3)给予反馈:运用BIC模型反馈,一口气说完,让对方安全

4)倾听鼓励:请对方说明问题发生原因,反应情感并鼓励

5)商讨改变:由对方先提改善对策,万一不会,领导再补充

6)行动总结:确认并总结对策内容与完成计划

7)跟进计划:跟进并落实计划

现场演练:您的下属连续3次造成同样的作业报废,您如何做负面反馈?

 

第三讲:工作教导(JI)与部属培训    

一、不完善的指导方法

1.只是说给员工听

2.只是做给员工看

3.说加做,但是不让员工练习

案例讨论人捧人高水涨船高,还是教会徒弟饿死师傅?

案例分享:阿朱学车历险记

二、工作教导前的四项准备工作

1.制作「训练预定计划表」

练习1:如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表》

练习2:如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》

练习3:如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》

2.对将要进行指导的工作进行「作业分解」

1)要点有三个条件:成败、安全、易做

2)主要步骤的自问

3)要点/理由的自问

4)作业指导书 VS 作业分解

3.事前准备好指导中所必须的「设备,工具和材料」

1)训练时候教学设备等

2)教学材料(如无法重复使用,需要准备7套以上)

4.整顿好指导时所需的「工作场所」

三、成人学习的特点

1.遗忘速度快              ==》以演练为主

2.注意力持续时间短        ==》模块化、步骤化

3.自尊心强,怕失败        ==》以学习者为中心

4.目的性强,希望即学即用  ==》安排实做与追踪考查

5.在既有经验上展开学习    ==》活用旧经验帮助学习

互动探讨:您的导师教导你时,曾经做过哪些,让您特别的舒服?

四、工作教导的四阶段法

1.学习准备

1)使学习者轻松愉快

2)告诉他将做何种工作

3)了解他对这项工作的认识程度

4)激发他对这项工作的兴趣

5)使他进入正确的学习位置

2.传授工作

1)将主要步骤一步步地说明示范

2)明确强调要点

3)清楚、耐心地指导,说明要点的理由

4)注意不要超过TA的理解能力

3.尝试练习

1)连贯性做完,让TA分享,教导者辅导

2)让TA一边做一边说步骤、要点

3)教导者说步骤和要点,TA边做边说理由

4.效果追踪

1)请他开始工作

2)制定协助他的人

3)常常检查

4)鼓励发问

5)逐渐减少指导

视频教学:运用教学四阶段法教会下属学会使用传真机

四、案例现场演练:

小组随机抽取教导题目,教导其他组成员,老师点评,PK评比,

6个工作教导题目:

1)温度计破裂应急处理与回收

2)烫伤应急处理

3)无尘服的穿戴

4)图形描述   

5)锁芯的安装

6)组装水阀

 

第四讲:工作改善(JM)的方法  

一、 麦肯锡的常见问题分类

1.恢复原状型

2.防范潜在型

3.追求理想型

二、工作改善的四阶段法

1.工作分解

2.每个动作自我检讨

案例分享:某组装线的平衡率提升

3.展开新方法:去除、合并、重组、简化、借鉴等

4.实施新方法

案例分享:增效减员在瓶颈工序的应用

三、问题分析与解决思路与常用方法

1.福特8D

2.戴明的PDCA循环

3.通用电气的6西格玛

案例研讨:一线工人不熟悉操作标准,问了身旁的班组长,进而导致批量质量事故,谁之过?

4.动作分析、流程分析等IE手法工具

四、落实改善对策(象、骑象人、路径)

1.看似顽固抗拒,实则方向不明:

1)找到亮点

2)制订关键措施

3)指明目标

2.看似懒于改变,实则筋疲力尽:

1)找到感觉

2)缩小改变幅度

3)影响他人

案例分析:寻找亮点---联合国大使杰利改善越南儿童营养不良

 

第五讲:工作安全(JS)的方法   

一、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨
1. 工作安全是指:将间接原因,直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态)与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害,消除安全隐患的安全作业技能

2. 损失发生原因、来源与控制实例研讨
3. 事故原因类型分析与记录统计使用
二、灾害原因类型与防止实例研讨
1. 灾害的工作环境研讨

2. 事故防止的必要

3. 灾害的原因事例分析

案例分析4号仓库白磷起火事故调查与改善

三、工作安全的四阶段法
1. 查明原因

2. 慎思决定

3. 实施对策

4. 检查结果


 

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