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人力资源管理师(一级)模拟题二解析
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卷册一

 第一部分  职业道德

 一、职业道德基础理论与知识部分

 (一)单项选择题

 1.A

 2.D

 3.C

 4.B

 5.B

 6.B

 7.C

 8.D

 (二)多项选择题

 9.ABC

 10.AB

 11.ABC

 12.ABCD

 13.AC

 14.BCD

 15.CD

 16.CD

 二、职业道德个人表现部分

 17~25(略)。

 

 

 第二部分  理论知识

 一、单项选择题

 26.B

 【解析】美国管理学家泰勒与同时代的其他管理学家一起,彻底抛弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和假设组织生产进行企业管理的传统做法,而是从企业的实际出发,运用科学的实验方法,通过不断实践和深入探索,创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。科学管理时期,泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论,为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法,开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。

 27.A

 【解析】从20世纪80年代以来,现代人力资源管理的实践和理论,不论是在欧洲、美洲,还是在亚洲以及世界的其他国家和地区都有长足的进步。这一时期,现代人力资源管理作为一门独立学科确立自己在管理科学体系中的学术地位,各种人力资源管理的专著和学术论文如雨后春笋般地发表出来,现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位,它日益受到人们的普遍重视,成为现代企业管理的中心和重点。

 28.A

 【解析】企业战略的第一个特点是,它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的,对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向,以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。

 29.C

 【解析】人力资源战略规划从时限上可区分为:①长期战略,是指五年以上的人力资源的总体战略规划;②中短期战略,是在近期的3~5年以内所采取的战略决策,又称人力资源策略。

 30.A

 【解析】美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性,将企业文化区分为:①家族式企业文化;②发展式企业文化;③市场式企业文化;④官僚式企业文化。其中,家族式企业文化(Clan Culture)强调人际关系。企业如同一个大家庭,彼此关心爱护,忠心敬业,发扬企业良好传统。

 31.B

 【解析】企业战略管理的主要内容包括:①设计企业发展远景;②明确企业的主要任务;③分析企业外部环境和条件;④掌握企业内部资源的现况;⑤设定企业战略总目标和分目标;⑥为完成每一项目标制定行动方案;⑦贯彻实施行动方案;⑧对实施过程进行监控,保证行动方案的落实。从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看,企业人力资源战略规划与管理是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。

 32.B

 【解析】根据各国经验,一般子公司不得对母公司反向持股。但20世纪90年代以来,我国的一些企业集团成员企业向核心企业参股,成为核心企业的股东。一些企业集团的核心企业在进行公司化改造时优先吸收成员企业的资金入股,使它成为核心企业的股东。

 33.D

 【解析】分配控制是集团本部控制事业部的主要措施之一,具体表现在:事业部获得的利润,首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等,余下的一半还要上缴集团本部,各项合计,大约利润的60%上缴集团本部,剩下的40%由事业部自己支配。

 34.C

 【解析】企业集团组织结构变化的内在因素主要包括:①共同投资。企业集团为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险很大的问题,共同投资建立一个新企业。②经营范围。企业集团在形成和发展初期,其经营范围都是比较单一的,主要以一个行业或一种产品为主。

 ③股权拥有。企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的。

 35.A

 【解析】集团总部组织结构设计的基本程序为:①明确组织结构设计的依据;②掌握组织结构设计的原理;③构建组织结构的基本框架;④总部职能设计与部门设置。

 36.A

 【解析】A项,元胜任特征属于非任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征;B项,行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征;C项,组织内部胜任特征属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征;D项,特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。

 37.C

 【解析】行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考评中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时,也要求被访谈者描述自己当时的思路、想法或感受,例如,是什么原因使被访谈者产生类似的想法,以及被访谈者是如何做的,采取什么样的途径、手段、方式、方法和措施,经过了哪些具体的努力,才最终达成自己的目标,等等。在行为事件访谈结束时,最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因。胜任特征模型中,访谈的内容主要包括以下三个部分:①被访谈者的基本资料;②被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件;③对被访谈者的综合评价。

 38.A

 【解析】编码字典法是指专家根据经验列出胜任特征清单,并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。建立编码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提。其具体步骤包括:①组建开发小组;②建立能力清单;③能力指标的删减;④能力指标的概念界定;⑤能力指标的分级定义。

 39.B

 【解析】沙盘模拟培训是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业,由学员分组建立若干模拟公司,围绕形象直观的沙盘教具,实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争,在经历模拟企业经营3~4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力,感悟经营决策的真谛。

 40.B

 【解析】公文筐测试的具体操作步骤包括:①测试前20分钟,引导员将被试者从休息室(候考室)带到相应的考室;②监考人员到保管室领取公文筐测试试卷;③监考人员一一[Tangible2] 查验被试者的准考证、身份证、面试通知单;④由主监考宣读《考场规则》,并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字;⑤测试前5分钟,由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》;⑥监考人员对答题要求和步骤进行具体指导;⑦考试时间到,由主监考宣布“应试人员停止答题”,被试者离开考室,监考人员收卷密封;⑧主监考填写考场情况记录,监考人员和纪检人员签字后,将试卷袋送交保管室。

 41.B

 【解析】信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标,即测试结果是否反映了被试者稳定的、可靠的真实特征。如果测试结果稳定、可靠,将会有如下特点:①重测信度高;②同质性信度高;③评分者信度高。

 42.B

 【解析】行为面试的基本原则是必须为基于胜任特征行为面试的根本目的和主要功能服务,具体包括:①必须以既定岗位的胜任特征模型为基础,充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求;②并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量;③针对选定的胜任特征条目,进行行为面试试题设计时,必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析;④行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。

 43.B

 【解析】在进行背景审查的过程中,应当注意把握好三个关键点:①对候选人进行背景审查时,调查渠道应尽量多样化;②在进行背景调查时,必须注意询问技巧和方式,特别是在候选人还没有离开原来的工作单位的情况下;③进行基于胜任素质的背景审查必须具有很强的针对性,否则会流于形式,缺乏实效。

 44.D

 【解析】人才的录用是指企业依据人才甄选的结果,按照人才录用的标准进行比较分析,作出人才录用的决策,办理入职手续等项活动的过程。人才录用决策的程序包括:①补充完善人才录用的标准;②整合甄选流程获得的数据;③采用量化分析法进行决策。D项属于人才招聘结果反馈的内容。

 45.D

 【解析】按照流动原因和具体类型计算的流动率,通常有以下几种:①主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数×100%;②被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100%;③员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数×100%。

 46.A

 【解析】企业培训开发体系具体包括培训管理体系、培训课程体系和培训实施体系。其中,培训实施体系包括内培、外培、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、岗位轮训以及培训实施方法。

 47.A

 【解析】战略导向培训配套体系建设主要包括:①战略导向的培训制度体系建设;②战略导向的企业文化体系建设;③战略导向的后勤支撑体系建设。

 48.A

 【解析】组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状,通过对信息及时认知、全面把握、迅速传递达成共识,并做出正确的、快速的调整,以利于组织更好地发展的能力,它是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快的创造未来的能力。组织学习力不同于个人学习力的一个特征在于:对信息的掌握并不停留于个人手中,而是要在整个组织中达成共识。只有这样才能使组织产生远远大于个人能力的合力。

 49.C

 【解析】发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维,是指人在思维过程中,将思路由一点向四面八方展开,从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。它所捕捉到的思维目标有可能脱离头脑内已有的逻辑框架而具有新意,成为一个新的创新萌芽。

 50.D

 【解析】广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。狭义上的逻辑,即形式逻辑,又称普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。

 51.B

 【解析】智力激励法又称头脑风暴法,它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境,充分激发个人的才智,为解决问题提供大量的新设想。智力激励法是一种集体创造技法,有一定的组织形式,包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。

 52.D

 【解析】缺点列举法是抓住事物的缺点进行分析,以确定发明目的的创造技法。此法直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发,研究对象的缺陷,提出改进方案,简便易行。具体实施步骤包括:①尽量列举一事物的缺点,需要时可事先广泛调查研究,征集意见;②将缺点加以归类整理;③逐条分析所列缺点,研究其改进方案或能否缺点逆用、化弊为利。

 53.D

 【解析】要进行有效的职业生涯开发与管理,必须构建组织职业生涯发展体系,具体而言,职业生涯管理的任务主要包括:①帮助员工开展职业生涯规划与开发工作;②确定组织总体发展目标与职业需求规划;③开展与职业生涯管理相结合的评估工作;④对员工个人职业生涯发展进行定期的评估;⑤员工工作岗位与职业生涯的调适;⑥员工职业生涯发展与技能培训开发。D项,员工的个人发展与企业发展的目标相结合属于职业生涯管理中个人与企业关系问题。

 54.D

 【解析】从企业角度来考虑,职业生涯规划主要是企业对员工职业生涯的管理,通过对员工职业生涯的管理,不但能保证企业未来人才的需要,而且能使企业人力资源得到有效的开发。具体来说,职业生涯规划对企业的作用体现在:①满足企业未来人才的需要;②使企业能够留住优秀人才;③有效地开发企业人力资源。

 55.C

 【解析】组织帮助员工寻找职业锚的步骤为:①收集个体的具体资料;②组织从收集的具体资料中,归纳出一般结论;③帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中,逐渐认识自己的一般形象。

 56.B

 【解析】为了将战略目标子系统和绩效管理子系统有效地联结起来,需要借助战略性绩效管理工具的支持。战略性绩效管理工具,是指通过对组织战略的层层分解,将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。目前,应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有:①目标管理;②关键绩效指标;③平衡计分卡。

 57.A

 【解析】按照进行绩效管理的前后顺序,大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统:①绩效指标体系。绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别。②考评运作体系。考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理,以及绩效管理制度的建立与运行等内容。③结果反馈体系。结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分,同时也是人力资源管理其他子系统的正常运行的基础和依据,企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作,具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬,乃至劳动关系的调整等。

 58.C

 【解析】指标是对指标的性质和内容进行详细的描述。例如,客户满意度是描述客户对企业的产品和服务的满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的规定,让人理解它的内容。

 59.D

 【解析】团队的特点包括:①团队的主要任务是完成团队的共同目标;②团队成员具有相互依存性;③团队成员共同承担责任;④协调对于团队的运作必不可少。

 60.C

 【解析】团队指标可以分为:①主要指标。完成团队职责比较重要的指标,设置不同的百分比权重。②辅助指标。重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标。③整体指标。团队整体绩效指标。包括职能实现类指标、团队建设类指标、业务提升类指标、健康运作类指标、客户满意度指标等。按团队职能侧重点不同设置不同的权重系数。④否决指标。各生产单位或有潜在安全风险的职能团队设立的“否决”指标,该指标不占权重,但该项指标如果未达到标准,团队的整体业绩要扣减一定的分数,或乘以一定比例的系数(数值在0~1之间)。

 61.C

 【解析】绩效面谈的步骤包括:①为双方营造一个和谐的面谈气氛;②说明面谈的目的、步骤和时间;③讨论每项工作目标考评结果;④分析成功和失败的原因;⑤与被考评者讨论考评的结果,特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论,并达成共识;⑥与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论,提出培训开发的需求,共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标;⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论,提出具体的建议;⑧双方达成一致,在绩效考评表上签字。

 62.D

 【解析】在员工的绩效等级一定的情况下,企业首先要考虑员工工资的市场比率的范围,然后再决定其工资增长的幅度。绩效矩阵除了可以为企业在员工的加薪方面提供依据外,还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平(市场工资比率)。

 63.D

 【解析】具有代表性的、新的绩效管理(评价)的工具有:目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)以及平衡计分卡(BSC)等。

 64.D

 【解析】内部业务流程指标主要包括三个方面:①评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例等;②评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;③评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

 65.B

 【解析】边际生产力工资理论和均衡价格工资理论从水平上和趋势上对决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释,因此,这两个理论至今仍是工资理论的主流,都是构成现代西方工资理论的主要基础理论。

 66.D

 【解析】当研究的视角从劳动力需求模型转向劳动力供给模型时,即对以员工为重点的薪酬决策进行分析时,出现了三种微观工资修正理论,即保留工资理论、劳动力成本理论和职位竞争理论,这些理论进一步证明了是什么影响着员工应聘的决策行为。

 67.B

 【解析】维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素:①效价(一个人需要的报酬数量);

 ②期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计);③工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)。用公式表示为:动机=效价×期望×工具。

 68.B

 【解析】团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。企业应用团队薪酬时应充分考虑的因素有:①企业发展阶段。企业在不同的发展阶段有不同的发展目标,相应的组织结构、财务状况、管理制度等不断调整变化,酬薪政策应符合企业不同发展阶段的要求。②团队的类型,是指在团队不同的具体任务中团队成员之间不同的互动形态,具有代表性的有平行团队、流程团队和项目团队。③团队规模,一般团队的理想规模应是3~7人,最多不宜超过25人。

 69.B

 【解析】期权计划最初于20世纪70年代出现于美国,经过20年的探索,在20世纪90年代已经发展成为西方国家普遍采用的企业长期激励机制。有关数据显示,截止到1997年年底,美国45%的上市公司使用了股票期权计划,而在1994年这个比例仅为10%。20世纪90年代美国经理人的薪酬总额中,长期激励机制的收益一直稳定在20%~30%,1997年该比例达到28%。

 70.B

 【解析】一般来说,ESO的主要对象是公司的经理。他们掌握着公司的日常决策和经营权力,因此是激励的重点。从实际情况看,在多数企业,ESO的参与范围扩大到了公司决策层成员和科技开发人员。现在新的发展趋势之一是日益扩大到公司的大多数员工。

 71.B

 【解析】股票期权的行权价又称期权的执行价格,是期权方案设计中的关键。行权价的确定方式有:①低于现值;②高于现值;③等于现值。期权的行使期限一般不超过10年,强制持有期为3~5年不等。通常情况下,股票期权在授予后并不能立即行使,而要等待一定时间。公司将股票期权赠予获受人时,并没有授予他们行使的权利。获受人只有在授予期结束后,才能获取行使权。在到了能够行使的时候,每年也只能按照授予时间表,每年执行其中一定的比例。

 72.B

 【解析】B模式规定,经营者的期股每年所获红利,要按协议规定全部用于补人所认购的期股。J模式规定,期股每年所获红利,首先用于归还购买期股的贷款及利息。S模式规定,经营者期股每年所获红利,一部分兑现后归经营者本人;一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款;一部分应按契约规定,在企业增资扩股时,转为经营者投入的股本金。

 73.D

 【解析】企业内部员工股的特点包括:①内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。即内部员工具有高度的内部性和完全的封闭性。②内部员工持股自愿原则。企业的员工可以不参股,但他只能够获取工资性收入,而不能够像持股员工那样既领取工资性收入,又能得到税后利润分红。③内部员工股同其他股份一样同股同权同利,坚持“风险共担、利益共享”的原则。

 74.D

 【解析】企业可以采用多种方法将员工和不同的成熟曲线对应起来。例如,按照绩效水平把员工分为三类——优秀、胜任和合格,那么,优秀群体(绩效水平最高的25%的员工)大概按照以75%标记的曲线获得工资;胜任群体(绩效水平中间的50%的员工)大概按照以50%标记的曲线获得工资;合格群体(绩效水平较低的25%的员工)大概按照以25%标记的曲线获得工资。如下图所示。

 


 75.C

 【解析】由于国家的基本医疗保险只能满足参保人的基本医疗需求,超过基本医疗保险范围的医疗需求可以通过其他形式的医疗保险予以满足,即补充医疗保险计划,其意义包括:①补充基本医疗保险的不足,负担封顶线以上的医疗费用开支;②保证企业职工队伍稳定,增强企业的凝聚力和竞争力;③适应不同群体的需求,建立多层次医疗保障制度。

 76.B

 【解析】在具体谈判过程中,选择谈判策略应注意的事项包括:①坚持客观性标准;②坚持长期共同利益取向;③注意对事不对人;④协商谈判策略与企业经营战略的一致性。

 77.A

 【解析】在西方分层理论中,常常按照韦伯提出的三重标准把社会成员划分成不同的社会身份群体。社会身份群体是指那些有着相同或相似的生活方式,并能从他人那里得到等量的身份尊敬的人所组成的群体。

 78.A

 【解析】突发事件预警的关键是建立企业突发事件预警机制,包括健全突发事件防范制度,保障突发事件信息传导畅通,设计应对突发事件的措施。

 79.D

 【解析】根据《民事诉讼法》的规定,劳动争议诉讼判决后,若当事人对一审判决不服的,可以自收到一审判决之日起15日内向上一级人民法院提起上诉。

 80.B

 【解析】“诉”是指原告就特定争议向法院提出的保护自己劳动或用工实体权益的请求。按照当事人诉讼请求的目的和内容不同,民事纠纷的诉讼中可以把诉分为确认之诉、给付之诉、变更之诉。这种划分在劳动争议诉讼中同样适用。

 81.A

 【解析】反诉是指在诉讼程序进行中,本诉被告针对本诉原告向法院提出的独立的、与原告的诉讼请求相反的请求,其特征包括:①当事人具有特定性;②诉讼请求的独立性;③诉讼目的具有对抗性。

 82.C

 【解析】从个体角度来看,压力和紧张可针对其内在机制的环境、反应及个性三方面导向来进行管理。个体水平压力管理的主要策略包括:①压力源导向;②压力反应导向;③个性导向。

 83.C

 【解析】EAP的直接目的就在于维护和改善员工的职业心理健康状况,从而提高组织绩效。其具体意义在于:①在个体层面,提高员工的工作生活质量;②在组织层面,减少成本,增加收益。

 84.D

 【解析】根据《工会法》的规定和维护劳动者合法权益的实践,工会的职能具体表现在以下几个方面:①维护职工合法权益的职能;②工会的建设职能;③工会的参与职能;④工会的教育职能。

 85.B

 【解析】1997年,由总部设在美国的社会责任国际组织(SAI)发起并联合欧美跨国公司和其他国际组织,制定了SA 8000社会责任国际标准,它是全球首个道德规范国际标准。其宗旨是确保供应商所供应的产品,皆符合社会责任标准的要求。

 

 

 二、多项选择题

 86.ABCD

 【解析】泰勒的科学管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题,通过作业操作的合理化、工作程序的科学化,制定工作标准和时间定额,实行有差别的计件工资,从而实现劳动效率的不断提高。泰勒制在推动劳动效率方面发挥了前所未有的重要作用,但它同时加大了劳动者的工时强度和体能消耗,引发了工人们的不满和抵制。

 87.ACDE

 【解析】战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段,兼收并蓄,荟萃了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学等多种学科的最新研究成果和精华,从而形成了自己的理论和方法体系。

 88.BCD

 【解析】人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分,它除了具有企业战略的一般属性和特征之外,还具有两个鲜明的特点:①精神性。人力资源战略作为企业战略的一部分,虽然受到一定时期内企业外部环境和条件,企业的经营范围、生产规模、财务实力等因素的制约和影响,但它始终是一种重要的核心性战略,它对企业的物质资源具有巨大的推动力。②可变性、可调性。企业其他的职能性战略,如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长、见效慢,而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性,运作的周期短、见效快、潜力大、效益高。

 89.BC

 【解析】企业可以根据自身的实际情况,采取以下两类竞争策略:①廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务,从而抢占市场的制高点。②独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求以独特性产品克敌制胜。

 90.ABCDE

 【解析】为了切实保障劳动者的合法权益,工会将在劳动合同的签订、劳动关系的建立和调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职工工资福利和保险、劳动保护、职业安全和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女工合法权益和保护等涉及职工切身利益方面发挥重要作用。

 91.ABCD

 【解析】企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括:①确定评价的内容。评价的具体内容是:企业战略使命与战略目标的执行情况,在战略实施过程中局部工作与全局工作的协调配合以及具体运作的情况,对影响战略实施的主要因素及其变化情况,各个部门和员工对战略目标的实现所做出的贡献。②建立评价衡量标准。根据相关指标提出具体评价标准。③评估实际绩效。在战略规划的评价内容和评价标准确定之后,应当定期定点地对企业人力资源运行的实际情况做出测量记录,为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。④根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整。

 92.ABC

 【解析】实行“两块牌子,一套管理人员”的管理体制的优点包括:①减少管理层次,精简机构和人员,提高工作效率;②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作;③具有较高的权威,容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点包括:①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重,再兼任集团的管理工作,工作量加大,容易造成失误;②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因,容易忽视其他成员企业的利益,或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断地处理问题。

 93.ABC

 【解析】元胜任特征属于非任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。它可用于完成大量不同的任务,包含广泛的知识、技能和态度,如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力等。

 94.ACDE

 【解析】文字运用能力是指在从事正常业务活动的过程中能够实际运用文字的能力包括:①起草一般信函、简报、便条、备忘录和通知;②起草报告、汇报文件或总结(非个人);③撰写、修改本部门专业文件草案或研究报告;④撰写、修改、审定公司合同或法律条文。

 95.ABCE

 【解析】编码辞典法是指专家根据经验列出胜任特征清单,并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。建立编码辞典是构建岗位胜任特征模型的重要前提,其具体步骤如下:①组建开发小组;②建立能力清单;③能力指标的删减;④能力指标的概念界定;⑤能力指标的分级定义。

 96.ABDE

 【解析】沙盘推演中,考官在评价阶段,根据被试者在整个游戏过程中的表现进行打分。考察的维度包括:①经营管理知识掌握的程度;②决策能力;③判断能力;④团队合作能力;⑤沟通能力等。

 97.ABCE

 【解析】公文筐测试的特点包括:①公文筐测试的适用对象为中高层管理人员。②公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查:a.技能角度;b.业务角度。③公文筐测试对评分者的要求较高。④考察内容范围十分广泛。⑤情境性强。

 98.ABCD

 【解析】个性具的基本特征包括:①独特性,是指每个人都有自己独特的个性。②一致性,是指具有某种个性特征的人,在很多情境下将表现出一致的行为。③稳定性。“江山易改,禀性难移”,说的就是个性的稳定性。④特征性。每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应,因此个性具有一定的特征性。

 99.ACD

 【解析】人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会做出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。结合我国人力资源队伍发展的实际情况,可以将对企业发展有价值的人才区分为管理知识型、技术知识型和技能操作型三大类人才。

 100.ACDE

 【解析】岗位轮换具有的好处包括:①单一的工作内容天长日久会令人厌倦,进而导致士气低落,效率下降,而岗位轮换制可以避免这一情况;②岗位轮换是一个学习过程;③岗位轮换可以增加员工就业的安全性;④岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会;⑤岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围;⑥岗位轮换可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。

 101.ACDE

 【解析】国际标准化培训体系是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准,该标准按照培训的四个过程设计培训体系:①确定培训需求,即确定组织的需求,确定和分析个体能力要求和差距,识别解决办法等;②设计和策划培训,即确定培训制约条件,选择培训方式,制定培训计划,选择培训提供者等;③提供培训,即提供培训前、培训中和培训后支持;④评价培训结果,即收集资料并准备评价报告。

 102.ACDE

 【解析】有效的员工培训体系的四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤,包括:①培训需求分析;②培训计划制订(主要是课程设计和教学设计);③培训活动组织实施;④培训效果评估。

 103.ABCE

 【解析】由于高等教育体系无法满足企业的各类知识和技能需求,难以培养企业自己需要的合适人才,因此企业都希望拥有自己的学习组织,这就诞生了企业大学。具体来讲,构建企业大学应符合的要求有:企业性、战略性、集成性、自主性、针对性。

 104.ABCE

 【解析】创建学习型组织应当坚持的六个行为准则,包括:①创造不断学习的机会;②促进学习者之间的探讨和对话;③鼓励共同合作和团队学习;④建立学习及学习共享系统;⑤促使成员迈向共同愿景;⑥使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

 105.ABCD

 【解析】为了使受训者更好地配合培训,可以采取的解决措施包括:①分析确定培训对象时应有所选择,要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技能;②要求受训者做好受训准备,端正学习态度和学习动机;③根据需要,通过自我学习提高一些基本技能;④明确告知受训者,培训后将考察学习结果和应用情况,设置奖惩项目,并与薪酬、晋升等挂钩;⑤如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训,可以将基本技能指导融进培训计划中;⑥培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工,让他们事先阅读理解,这样对提高培训有效性大有好处。

 106.ABCE

 【解析】联想思维与想象思维的主要区别有:①联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行,而想象则可以超出已有的记忆表象范围;②想象可以产生新的记忆表象,而联想不能;③联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的,想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的;④联想思维的活动空间是封闭的、有限的,想象思维的活动空间则是开放的、无限的;⑤想象思维的结果可以超越现实,联想思维的结果不能超越现实;⑥想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。

 107.ACDE

 【解析】绩效管理是指组织为了实现战略目标,采用科学的方法,通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价,及时发现问题、解决问题,不断改善员工的行为,提高素质,挖掘潜力,并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。绩效管理是人力资源管理制度的重要组成部分,也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统。绩效管理系统具有的功能包括:①战略导向;②过程监测;③问题诊断;④进度控制;⑤人员激励等。

 108.ACDE

 【解析】绩效棱镜是由英国Cranfield大学研究人员提出的新的绩效管理框架。绩效测量棱镜有五个棱面:①利益相关者满意;②利益相关者贡献;③战略;④流程;⑤能力。

 109.ABCD

 【解析】按照时间周期的维度,可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。年度和半年度考评必不可少,因为年度考评涉及年度工作总结和年度奖金的发放,而半年度考评旨在跟踪所有工作的进度。

 110.ACD

 【解析】从管理方面看,员工培训基本上可以分为:①计划阶段。在计划阶段,主要是确定培训目标和培训内容,即要进行培训的需求分析。②培训实施阶段。在培训实施阶段,主要是选择培训方法、学习方式以及具体实施培训的过程。③评估阶段。在评估阶段,主要内容是培训成效的具体测定与衡量。

 111.ABCD

 【解析】绩效管理评估的具体内容包括:①对管理制度的评估;②对绩效管理体系的评估;③对绩效考评指标体系的评估;④对考评全面、全过程的评估;⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

 112.AB

 【解析】平衡计分卡是一个十分复杂的系统,在设计与实施的过程中一定会遇到困难和障碍。这些困难和障碍主要集中在企业的管理技术上和企业管理水平上。如果企业的管理技术和管理水平达不到一定程度,则实施平衡计分卡几乎收不到任何成效。设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。

 113.ACDE

 【解析】运用平衡计分卡设计绩效管理系统,主要体现在运用平衡计分卡的理论,进行企业KPI指标体系的设计。其主要程序有:①建立企业的愿景与战略;②围绕企业的愿景和战略,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡;③利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级的平衡计分卡;④设计岗位(个人)的平衡计分卡;⑤将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总后形成体系。

 114.ABCD

 【解析】激励理论包括:①需要层次论。人类的需要并不是相等的,人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要,这些需要的满足主要依靠外部条件或因素;自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要,这些需要的满足主要依靠内在因素。②双因素理论。赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类,前三个层次为比较低级层次的需要,后两个层次是比较高级的需要。③需要类别理论。麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到的结果的类别将需要分为三类:成就需要、权利需要和亲和需要。④期望理论。维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素:效价(一个人需要的报酬数量)、期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计),用公式表示为:动机=效价×期望×工具。

 115.ABCE

 【解析】从劳动者的角度看,薪酬制度应当达到以下要求:①简单明了,便于核算;②工资差别是可以认同的;③同工同酬,同绩效同酬;④至少能保证基本生活;⑤对企业未来有安定感,能调动工作积极性。

 116.ABE

 【解析】年薪制的特点包括:①适用范围较为特定。年薪制适用于特定的对象,包括企业的经营管理者(包括中层和高层)和一些其他的创造性人才。②支付周期较长。一般是以年为周期,这是和其考核相关的,对于绝大部分的年薪制适用人员,都是以企业经营年度为周期。③收入存在一定风险。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。

 117.ABCD

 【解析】企业一般会采用典型的三步法来设计团队薪酬,其流程包括:①建立团队绩效标准,将设定的绩效标准作为报酬的基础;②确定团队薪酬总额,即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度;③确定薪酬的支付形式,以及其在团队成员之间如何分配。

 118.ABCDE

 【解析】根据企业具体情况,员工持股的股金来源可考虑以下途径:①员工个人出资购买;②历年工资储备金节余或公益金节余;③企业担保员工个人贷款;④用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工;⑤科技人员用科技成果折股。

 119.ABCD

 【解析】专业技术人员薪资制度设计的原则包括:①人力资本投资补偿与回报原则;②高产出高报酬的原则;③反映科技人才稀缺性的原则;④竞争力优先的原则;⑤尊重知识、尊重人才的原则。

 120.ABC

 【解析】集体谈判中谈判问题的特殊复杂性源于以下一些因素:①劳动力是附着在劳动者身上的,劳动者把劳动力让渡给雇主,两者必然形成一种人身关系,存在着领导与被领导,指挥、命令和服从的关系。②工资只是劳动条件的一个方面,集体谈判不仅涉及工资的决定问题,而且必然涉及劳动条件的其他方面的一系列问题。③工人和雇主之间的关系是长期的,双方现在谈判签订了一份集体合同,经过一定时期如2~3年以后还需再次谈判签订新的协议。这种长期性是非常重要的,因为今年所签订协议的内容对以后的协议有着系统的影响,从而增加了谈判的复杂性。

 121.BCDE

 【解析】当代的劳工概念泛指社会中受雇于他人、以工资收入为主要生活来源的人口群体,他们的雇主是政府、国有企业、股份制公司、私人企业。

 122.BCDE

 【解析】突发事件处理对策一般是指针对突发事件的事前、事后管理和应对处理办法,包括对突发事件的规避、评估、控制、解决和应变措施。突发事件处理对策就是要在偶然性中发现必然性,尽量避免突发事件所造成的危害和损失,并且能够缓解矛盾,推动企业劳动关系的健康发展。

 123.ABCE

 【解析】在劳动争议处理活动中,企业应充分行使劳动争议当事人的权利,包括:申诉的权利、委托代理人的权利、申请回避的权利、提供证据的权利、辩论的权利、申请调解或拒绝调解的权利、胜诉者要求向人民法院申请强制执行的权利等;自觉承担劳动争议当事人应履行的义务。

 124.ABC

 【解析】D项,劳动争议诉讼案件的起诉必须向有管辖权的法院提出。不服劳动争议仲裁裁决的劳动争议案件一般应向仲裁委员会所在地人民法院起诉。未经仲裁的特定给付之诉向劳动合同履行地的法院起诉。劳动合同履行地不明确的,向用人单位所在地的法院起诉。E项,起诉的时间必须是在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期间,否则法院不予受理劳动争议诉讼案件。

 125.ABC

 【解析】员工援助计划的最后一个操作流程即为项目评估和结果反馈阶段。及时科学地进行项目评估和结果的反馈,有助于评价企业服务工作的质量,总结经验教训,不断改进工作。

 

 

 

 卷册二  专业技能

 一、简答题

 1.答:(1)企业人力资源发展战略的决策

 ①当外部环境遇到良好的机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定扭转型战略。

 ②当企业人力资源具有较强的优势时,则应采取进攻型战略。

 ③当外部环境遇到巨大的威胁,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定防御型战略。

 ④企业人力资源具有较强的优势时,则应运用多样型战略。

 (2)人力资源发展规划的实施

 企业人力资源发展规划形成之后,应从以下几个方面入手,对其实施有效的管理:

 ①认真做到组织落实

 为了切实保证人力资源战略决策的实现,企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍。具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。

 ②实现企业内部资源的合理配置

 人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作。企业应当根据战略规划的要求,制定职能部门项目规划和经费预算,将主要资源相对集中在全局的重点上,以确保战略目标的实现。

 ③建立完善内部战略管理的支持系统

 企业对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索,并作出必要的调整和更新;建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈渠道;优化职能和业务部门的办事程序,提高组织和人员的工作效率,增强实施战略目标的兼容性;建立机动灵活的内部监控和制衡系统,权限适当下移,重大问题由决策层定夺,一般问题由执行层落实,确保战略规划方向的准确性和不变性。

 ④有效调动全员的积极因素

 企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性。企业应通过企业精神的培育、良好工作氛围的营造、高尚品质和操守的追求、积极进取斗志的激发、一流业绩的倡导、物质与精神的双向激励,即通过一切有效的措施调动起员工的一切积极因素,以推动企业战略的实施。

 ⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

 在企业战略实施的过程中,企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀,高瞻远瞩,审时度势,把握机遇,保持正确的航向,最终实现企业的战略目标。

 

 

 2.答:(1)心理测试的含义

 心理测试是指在控制情境的情况下,向被试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价。

 (2)心理测试的主要特点

 ①代表性。心理测试并不要求也无法做到对个体心理特征各方面均进行全面的测定,它只是通过测查少数经过科学选择的代表性样本行为,来推断个体整体的心理特征。

 ②间接性。心理测试的对象为个体的职业能力、能力倾向、兴趣、人格特征等心理属性,是潜在的、深层次的、主观的个性特点,一般无法直接获得,只能通过个体对于特定测试项目的外在行为反应来推断。

 ③相对性。在对人的行为进行比较时,没有绝对的标准,也没有绝对零点,只有一个连续的行为序列。心理测试的结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标准(常模)相比较而确定的。

 (3)职业心理测试的手段

 职业心理测试是企事业单位在招聘中判定求职者个体差异的有效工具,其测试手段有:

 ①学业成就测试。学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法,其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。

 ②职业兴趣测试。职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向,目前大量应用于职业咨询和职业指导中。

 ③职业能力测试。职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试者在某一职业领域的发展潜能。职业能力测试可以划分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试。

 ④职业人格测试。人格测试又称个性测试,它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。了解人格(个性)差异,对于合理配置人员,促进人的和谐发展具有重要意义。

 ⑤投射测试。投射测试是指给被试者提供一些意义不明确的刺激图形,让被试者在完全不受限制的情形下自由作出反应,使其在不知不觉中表露出人格特点,也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等,经过无组织的刺激,在无拘无束的条件下投射出来。

 

 

 二、综合分析题

 3.答:(1)该公司薪酬调整后,研发人员的职业生涯路径发生的转变,其结果就促成了双通道职业的形成(的转变),即管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。 双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径。第一条路径,即管理阶梯的晋升,是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会;第二条路径,即技术阶梯的晋升则是通过专业贡献的增大来实现的,而且这种专业贡献不以监督、管理员工为主要内容。

 专业技术人员在职业生涯的某些阶段,有机会选择是进入管理轨道还是继续他们专业技术研发的轨道。对于他们而言,双通道职业阶梯提供的不仅是更大的晋升机会,而且是技术轨道的最高基本工资,这个工资可以接近高层管理职位的最高基本工资。

 (2)作为技术领先型企业,专业技术人员工资的焦点在于,为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报。专业技术人员面临的一个特殊工资问题是:在他们参加工作的最初几年里把自己学到的最新知识应用到实践中是其主要目标,这样,他们的知识对于企业是一种宝贵的资源。但是,他们的知识将逐渐过时。工资增加与知识过时非常相似。参加工作的早些年间,专业技术人员的增资速度比平均增资速度(与其他职业领域的员工相比)快。10年之后,增资速度比平均增资速度慢,而在15~20年这段时期,工资增长线急剧下滑,其部分原因是“工资高原”的出现,这时许多专业技术人员转换职业,如进入管理阶层或暂时离开工作岗位去更新自己的科学知识等。一些企业努力去应付高原效应,给成熟的专业技术人员提供不同职业发展的机会,以提高他们的激励水平。

 公司针对研发人员的培训存在难点问题有两个方面:一是从技术阶梯争取晋升机会所受限制较多,通常不及管理阶梯晋升的机会多、晋升快;二是企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位,所以专业人员发展到一定的程度,若想在企业中继续晋升,只有逐渐脱离原有专业,向管理方向发展。

 也应当看到领先型薪酬策略的推行,可能会给企业带来以下一些问题:如人工成本的加大,不但产生财务方面的压力,还会影响到产品或服务的竞争力;由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高,因此导致一些企业,即便是管理比较规范的企业,也可能将高薪转嫁到消费者身上;企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工,即便是招收到了高素质员工,也不一定能给企业带来较高的生产率,或提高产品质量,减少单位成本。

 在专业技术人员一整套薪资体系的设计中,要面临的另一个重要问题是如何实现薪资的公正公平。正是知识及其传播的性质,要求专业技术人员要在企业内相互配合、密切协作。事实上,专业技术人员倾向于拿自己与那些同期进入劳动力市场的其他毕业生相比较,考虑其所得报酬是否公平。一部分是出于这个原因,另一部分是出于这种职业的工资和工作内容经常变化,企业在决定他们工资时,主要依据市场数据,这导致了成熟曲线的应用。

 成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。总体而言,调查机构把调查者的工资当做是他取得最后一个学位之后年限的函数,在此基础上搜寻有关信息,其目的在于衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度的关系。

 从核心原理来说,薪酬政策有两个考虑(薪酬双重影响原理)。一个方面的考虑是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个方面的考虑是人力成本因素。这是次方面的分析基础。

 一方面,高薪酬能够留住人才,所以每年的加薪必然也能够留住人才;另一方面,薪酬不能任意上涨,必须和人才市场的情况挂钩,如果有入因为薪酬问题提出辞职,很多情况下是让他走或者用别的办法留人,所以薪酬留人本身是个悖论。

 

 

 4.答:利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡。部门平衡计分卡的建立: 在设定与分解企业层面的KPI时,战略地图是必不可少的工具,因为战略地图能够清晰地呈现“企业价值是如何创造的”,而且利用战略地图还可以设计企业层面KPI。在设计企业KPI时,还有一种工具可以利用,那就是关键指标树。

 一种比较简单明了的企业战略地图,我们可以从中选出最关键的“关键衡量项目”,如颜色深的选项,财务方面的“提高资产利用率”、客户方面的“提高最终客户满意度”、内部流程方面的“提高技术创新水平”、学习与成长方面的“提高员工技能水平”。

 以提高员工技能水平为例,可以设定“技术创新综合指数”这一指标作为企业层面的KPI,在此基础上,设定达到这一指标的高绩效所必不可少的关键成功因子,比如“提高技术创新性”“提高研发有效性”“缩短开发周期”等,再给这些关键成功因子配备一个或多个指标以便考评,比如“新产品上市数量”“新产品开发周期”等,这些指标就是相应部门(技术开发部)的KPI。

 这样,便把企业的战略目标通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等一系列工具分解到了部门,相应地也就建立了某个方面的部门KPI。当平衡计分卡四个方面的指标都分解到了部门,便可以建立部门平衡计分卡。

 在设计岗位平衡计分卡时,可以按照设计部门平衡计分卡的方法进行,但对岗位和部门甚至班组而言是不同的,在设计时需要注意一些问题。

 作为平衡计分卡本身,其财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习与成长指标都是针对一个战略业务单位提出的,并由学习与成长指标、内部流程指标与客户指标共同指向财务业绩,这是部门内部各类员工(技术类、操作类、事务类等)团结协作的结果。但是,对于岗位而言,平衡计分卡四个方面指标不是必需的,而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。

 

 

 5.答:(1)(P413~415)应掌握信息:企业文化与价值;企业外部环境;社会政治与经济形势;全球化竞争的压力;员工与工会组织的需要;企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响。 现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状使薪酬战略与企业经营战略及环境相适应,薪酬决策与薪酬战略相适应将企业整体薪酬的目标具体化,即提出具体的薪酬政策和策略,设计出具体的薪酬制度和实施步骤的技术技巧;

 重新衡量企业薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性,在实施中发现问题和不足,保持企业薪酬体系的动态性和适应性。

 (2)离职原因分析的角度有:员工工作满意度;员工对其在企业内未来发展的预期.和评价;员工对企业外其他工作机会的预期和评价;非工作影响因素对工作行为的影响;员工流动的行为倾向。

 

 

 6.答:(P527~529)(1)系统地掌握相关信息。在集体协商谈判中,信息对于协商双方具有巨大的价值。协商应掌握下述信息:①地区、行业、企业的人工成本水平;②地区、行业的平均工资水平;③当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位;④本地区城镇居民消费价格指数;⑤企业劳动生产率和经济效益;⑥企业资产保值增值;⑦上年度企业工资总额和平均工资水平;⑧其他与工资集体协商有关的情况。

 (2)创造和谐的协商谈判气氛。

 (3)妥协与让步。

 (4)目标分解。

 (5)其他措施、手段:①掌握的材料按重要程度确定顺序,依谈判的情况确定提交的材料;②当谈判陷入僵持时,可以采取让其他代表发言或休会等方式解决;③充分运用协商谈判代表的“有限权利”,以增强回旋余地;④谈判须有完整的记录,记录要正确无误。

 

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