快速链接 手机版网站 | 武汉大学 | 湖北省人力资源学会 | 中部人力资本论坛
 
首页 | 预告 | 回顾 | 视频 | 企业内训 | HRM研修班 | MTP中层 | TTT内训师 | 人力资源师 | 心理咨询师 | 招聘求职 | 联系我们
 首页 >> 人力资源师
人力资源管理师(一级)模拟题一解析
来源:  浏览:114次  

卷册一

 第一部分  职业道德

 一、职业道德基础理论与知识部分

 (一)单项选择题

 1.B

 2.A

 3.B

 4.D

 5.C

 6.D

 7.A

 8.B

 (二)多项选择题

 9.BC

 10.AB

 11.AC

 12.ABD

 13.ABC

 14.CD

 15.ABC

 16.AD

 二、职业道德个人表现部分

 17~25(略)。

 

 第二部分  理论知识

 一、单项选择题

 26.C

 【解析】“战略人力资源管理”一词,实际上就是“战略性人力资源管理”或“战略上的人力资源管理”。AD两项,战略是指指导战争全局的计划或规划,是事关全局发展的大政方针和策略,而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。B项,人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程,与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。

 27.D

 【解析】西方现代人力资源管理发展的历史大致经历了以下几个重要的发展时期:①经验管理时期。它是从西方资本主义工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。②科学管理时期。从19世纪末到20世纪20年代中期。③现代管理时期。从20世纪20年代开始,到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。

 28.A

 【解析】战略性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础之上的,前者包括行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。其中,代理理论认为,人力资源管理采用战略管理模式会给公司带来巨额利益,比如在薪酬策略上,采用以绩效为基础的计酬方法,提倡3P(岗位、绩效和报酬)管理模式。而后者包括制度管理和资源依赖理论。

 29.B

 【解析】企业战略是由总目标和若干分目标组成的,这些目标不是一时性的权宜之计,而是具有前瞻性的长远大计,即需要从企业发展的大局出发,“不畏浮云遮望眼”,登高望远,经过充分的预测、考量、剖析和综合平衡而最终确定的。企业发展战略是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。

 30.A

 【解析】人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下,劳动力数量和质量的总和。

 31.D

 【解析】按照企业战略学的观点,企业战略基本上可以区分为两类:①外部导向战略,侧重于适应企业外部环境的压力。②内部导向战略,侧重于内部资源的开发。一般来说,内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。因此,企业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础,制定并推行自己的战略,即内部导向的发展战略。

 32.C

 【解析】采取人力资源吸引策略的企业,其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场,工作岗位的要求严格具体,员工晋升的路线阶梯狭窄,职位不易转换。在这种企业中,员工绩效评估具有三个特点:①注重短线目标;②以最终成果为评估标准;③以个人考核为主体。

 33.A

 【解析】企业根据内外环境和条件的变化,从企业文化的要求出发,制定企业竞争策略和人力资源管理策略。人力资源管理策略中,职位晋升阶梯在吸引策略中体现的是非常狭窄,不易转换的特点;在投资策略中体现的是广泛,灵活多样的特点;在参与策略中体现的是较为狭窄,不易转换的特点。

 34.A

 【解析】ST战略,即优势和威胁组合,包括:①以会计为中心的管理模式;②增强企业核心竞争力;③充分发挥CFO作用。A项属于WO战略。

 35.C

 【解析】监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有:①岗位员工的适合度;②员工的工作满意度;③员工工作绩效;④员工心理和生理承受程度和状态;⑤员工的收入水平;⑥员工对企业文化的认知程度;⑦员工接受培训以及素质提高的情况。其中,员工心理和生理承受程度和状态,是通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况。

 36.D

 【解析】胜任特征模型是由戴维·麦克利兰提出的。胜任特征模型是指采用科学的研究方法,以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征,经过反复比较分析,最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

 37.A

 【解析】关于促进企业营销绩效的全面提高KPI全程监控实施过程,如下图所示。

 38.B

 【解析】专家评分法主要以德尔菲法为主。德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验,对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估,经过匿名的反复讨论,最终达成一致的意见,得出该岗位胜任特征的方法。专家会议法与德尔菲法的主要区别在于是否匿名评议。专家会议法是公开评议,德尔菲法是匿名评议。

 39.D

 【解析】沙盘推演测评法适用于企业高级管理人员的测评和选拔。通过沙盘推演,可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力等。沙盘推演测评法中,实战模拟可根据实际情况,选择6~8个经营年度进行模拟练习,时间不超过5小时。

 40.A

 【解析】公文筐测试的具体操作步骤包括:①测试前20分钟,引导员将被试者从休息室(候考室)带到相应的考室;②监考人员到保管室领取公文筐测试试卷;③监考人员一一[Tangible1] 查验被试者的准考证、身份证、面试通知单;④由主监考宣读《考场规则》,并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字;⑤测试前5分钟,由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》;⑥监考人员对答题要求和步骤进行具体指导;⑦考试时间到,由主监考宣布“应试人员停止答题”,被试者离开考室,监考人员收卷密封;⑧主监考填写考场情况记录,监考人员和纪检人员签字后,将试卷袋送交保管室。

 41.B

 【解析】人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异,主要取决于三个因素,即遗传因素、重大生活经历和环境因素。

 42.A

 【解析】人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会做出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。根据各类人才发展的实际状况和能力素质水平,可将人才具体区分为高级、中级和一般三个层级。

 43.D

 【解析】人才甄选流程设计是指在招募程序完成之后到做出录用决策之前招聘工作流程的设计,主要包括三个环节:①确定甄选流程中的甄选程序与方法;②根据人才甄选标准对应聘者进行筛选;③进行详细的综合评价以确定最佳人选。D项,选择最有效的方式吸引候选人来应聘是人才招募流程的环节。

 44.C

 【解析】C项,基于胜任特征的人才甄选流程的设计,最根本的任务并不是选择和设计甄选工具,而是弄清楚人才空缺岗位所要求的岗位胜任特征模型是什么,哪些工具最适合测量岗位胜任特征模型中所包含的素质能力指标。

 45.C

 【解析】人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。按照流动范围,可以将人力资源分为国际流动和国内流动两种,而在国内流动中,又可以将其分为企业之间的流动和企业内部的流动两种。按照流动的意愿,则可以将流动分为自愿流动和非自愿流动。企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。

 46.C

 【解析】国内外人力资源管理专家普遍认为,企业应通过适当的诊断手段,制定出合理的人事管理政策,以促进企业员工的合理流动。应该从员工的角度出发,对以下五个常见变量进行测量和分析:①员工对其工作满意度的分析评价;②员工对其在企业内未来发展的预期和评价;③员工对企业外其他工作机会的预期和评价;④员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响;⑤员工流动行为的倾向。

 47.C

 【解析】战略导向的培训开发体系是指从企业整体战略发展的需要出发,对培训与开发活动进行设计和实施的一个完整动态系统,其特征包括:①从企业的战略目标出发,满足组织发展的潜在需要;②以人力资源规划为指导,应对企业面临的不同环境;③注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题;④满足培训需求多样化、层次化的要求;⑤避免培训的短视效应,为企业的长远发展打好基础;⑥培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

 48.B

 【解析】B项,完整的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础,一般在公司人力资源部下面设立专门培训部门,部门内设置培训规划、课程开发及培训信息管理、技术支持以及培训师等岗位。

 49.A

 【解析】有效的员工培训体系的三个层面是指员工培训模型可以区分为三个不同的层面,即制度层、资源层和运营层。

 50.A

 【解析】持续发展型模式着力解决培训职能的长期强化和提高问题,有助于组织资源的开发,这一模式提出了七个活动领域,都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素:①政策要形成文件;②责任与角色要求;③培训机会及需求的辨识和确定;④学习活动的参与,应通过激励和协商来达到,而不是强迫的;⑤培训计划;⑥培训收益;⑦培训目标。

 51.D

 【解析】D项,一个企业最佳培训模式应强调量化目标的重要性,尽管可行性会有差异,要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要,进而确保它与战略目标的联系,并使培训能在一个和谐的环境中实施。

 52.A

 【解析】美国培训与发展协会曾指出,判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志包括:①企业是否真正理解和认识了现代培训;②企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划;③企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系。

 53.B

 【解析】受训者特征包括:①培训动机;②文化水平;③基本技能。受训员工的培训态度、动机极大地影响培训学习的效果和培训转化的程度;员工主观上积极参加培训学习,但是由于缺乏培训所要求的基本技能,只能照搬照套,不会灵活应用。B项,实践技能是指提供工作中的现有机会让受训者应用新知识、技能,体现管理者对培训的支持程度。

 54.A

 【解析】权威型思维障碍是指迷信权威,不敢怀疑权威的理论或观点,一切都按照权威的意见办事,这是创新思维的极大障碍。权威人物往往会被自己的知识和经验限制住,他们的意见具有时间和空间的局限性,即在一定时间和一定范围内才是适用的。

 55.D

 【解析】根据思维发散的主要方向,发散思维主要有以下几类:①逆向思维法,是指与人们通常考虑问题的方向相反的思考方法;②横向思维法,又称为侧向思维,它不完全按逻辑推理,而是换一个角度进行思考;③颠倒思维法,是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。

 56.A

 【解析】创造性想象是在已有记忆表象的基础上展开的,但并不限于已有记忆表象的水平,而是通过对已有记忆表象的加工、改造、重组的思维操作活动,产生出新的形象。几乎所有的创新活动都离不开创造性想象。

 57.D

 【解析】横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同,各自负责分内的工作,这是由各部门的职能所决定的,由绩效考评具体体现;纵向分解是指层层落实战略目标,这是使战略落实到实处的必要工作,体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。

 58.A

 【解析】战略目标子系统是指与战略相关的一系列要素的集合,具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略,各要素之间相互关联、层层支撑,共同界定了组织的价值定位和发展方向,为组织的各项工作起到了清晰的导向作用。

 59.C

 【解析】岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划为KPI的范围。

 60.A

 【解析】对团队绩效测评要素的确定通常可以采用以下几种方法:①客户关系图法;②组织绩效目标法;③绩效金字塔法;④工作流程图法;

 61.B

 【解析】按照绩效面谈的具体过程及其特点,绩效面谈可以区分为:①单向劝导式面谈;②双向倾听式面谈;③解决问题式面谈;④综合式绩效面谈。

 62.A

 【解析】绩效管理诊断问卷的内容包括:基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。主体部分主要是问卷的问题部分,即根据绩效管理系统的组成部分设置问题。

 63.A

 【解析】学习与成长绩效指标主要包括三个方面:①评价员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;②评价企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;③评价激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

 64.D

 【解析】在平衡计分卡的实施过程中,企业管理水平的高低决定了BSC的运行效率。企业的管理水平、管理环境的状况会直接影响平衡计分卡的有效运行。

 65.B

 【解析】企业员工非货币收益对员工工作态度、行为和绩效具有重要的影响力,具体包括:①各种名义的赞扬;②表彰和嘉奖;③职业安全和工作条件的改善;④创新性的工作和学习的机会;⑤成功地接受新的挑战;⑥与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。

 66.A

 【解析】构建企业薪酬战略应当强调的基本目标包括:①效率目标。效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。②公平目标。实现公平是薪酬制度的基础,也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。③合法目标。合法作为企业薪酬战略决策的目标之一,包括遵守国家和地方的法律法规。

 67.B

 【解析】专家们从单个企业的角度,对传统劳动力需求模型作出了修正,提出了薪酬差异、效率工资和信号工资的三种理论。从理论上修正并说明了为什么一些企业薪酬水平会高于或低于市场工资率,从而揭示了单个企业薪酬决策的动机和内涵。

 68.C

 【解析】采用混合薪酬策略的企业,只要它的效益好,员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。这种竞争策略的影响包括:①可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况,刺激员工提高劳动生产率;②它向员工表明,公司需要勇于承担风险的员工,并希望他们能与企业承受冒险的压力;③它的基薪低于市场平均水平,相对降低了劳动成本。

 69.D

 【解析】经营者年薪制的本质是把经营者的利益与职工利益分离,同时与生产经营成果的风险挂钩。经营者年薪制不是静态的,而是动态性报酬,是根据生产经营情况、企业经济效益的变化,企业经过严格考核后才能兑现,并且不是固定不变,而是一年一定。一般认为,企业经营者年薪收入包括基本收入和效益收入两部分。基本收入又称基本年薪,效益收入又称效益年薪。

 70.A

 【解析】团队类型是指在团队不同的具体任务中团队成员之间不同的互动形态。其中具有代表性有:①平行团队。为了完成正常组织之外的任务的团队,其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成的,由于这种团队与正常的组织结构并存,因此被称作平行团队。②流程团队。通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程,一般具有全职性、长期性的特点。③项目团队。为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队,其成员的来源、等级、能力和专长都有所不同,在项目期内,要求团队成员“全职”工作。

 71.D

 【解析】建立团队绩效标准,将设定的绩效标准作为报酬的基础。常见的绩效标准包括:效率提高、成本降低、产品质量改进、客户满意度、安全记录等。其中,效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的样板性标准。

 72.D

 【解析】国外公司经理人员的薪酬计划,一般包括三个组成部分:①基本工资;②年度津贴或奖金;③授予经理股票期权、业绩股等。前两种形式一般以现金形式发放,起短期激励作用;第三种形式是长期激励,使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来。

 73.D

 【解析】在美国,按照是否符合《国内税务法则》有关特殊税务处理的规定,ESO分为两种类型:①激励型期权(法定股票期权),即ESO享有《国内税务法则》规定的税收优惠。②非法定股票期权。非法定股票期权不享有税收优惠。雇员在卖出由期权所获得的股票时,其收入被认为是“资本所得”,并按相应的税率缴税。

 74.A

 【解析】期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格,在任期内由经营者以各种方式(如个人出资、贷款、奖金转化等)获取适当比例的本企业股份,在兑现之前,只有分红等部分权利,股票将在中长期兑现的一种激励方式。期股的特点是:①期股是当期(签约时或任期初始)的购买行为,股票权益在未来兑现。②期股既可以出资购买得到,也可以通过赠予、奖励等方式获得。③经营者被授予期股后,在到期前是不能转让或兑现的,因此,期股既有激励作用,又有约束作用。

 75.B

 【解析】在国外,实施ESOP的资金,其主要来源是金融机构的贷款,而就我国目前的情况来说,则仍然以员工自有资金为主,企业只提供部分低息借款。对于金融机构如何介入ESOP,目前我国还没有先例,但是不管从哪个方面讲,这种做法都具有可行性,并且对于解决银行贷款的出路问题,启动投资和消费具有一定的促进作用。

 76.B

 【解析】任何一种管理模式都并非万能和可以生搬硬套的。不同企业还应根据本企业的战略与业务目标、赢利状况以及人力资源战略与理念,制定符合本企业的福利制度。弹性福利计划,又称“自助餐式的福利计划”,它起源于20世纪70年代,这种福利计划一共可以划分为三种类型,即全部自选、部分自选和小范围自选三种。

 77.B

 【解析】我国《集体合同规定》第4条规定,用人单位与本单位职工签订集体合同或专项集体合同,以及确定相关事宜,应当采取集体协商的方式。专项集体合同,是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定,就集体协商的某项内容签订的专项书面协议。

 78.B

 【解析】劳工问题是伴随劳动关系现象的出现而同时出现的问题。劳工问题就是对劳动者和社会整体造成负面影响,占社会主导地位的利益群体和组织不能接受,因而需要采取集体行动进行干预的社会现象。

 79.C

 【解析】突发事件处理对策一般是指针对突发事件的事前、事后管理和应对处理办法,包括对突发事件的规避、评估、控制、解决和应变措施。

 80.B

 【解析】发生重大劳动安全卫生事故的企业应当保护事故现场,采取一切必要措施抢救人员和财产,防止事故扩大;稳定全体职工的情绪和正常的生产工作秩序。伤亡事故发生后隐瞒不报、谎报、迟报,故意破坏事故现场的,应承担行政责任;构成犯罪的,由司法机关依法追究刑事责任。

 81.D

 【解析】根据《民事诉讼法》的规定,劳动争议诉讼的流程一般分为:①提起诉讼;②受理;③预交诉讼费用;④庭前准备;⑤开庭审理;⑥调解;⑦判决。D项,劳动争议协商、调解、仲裁属于解决劳动争议的非诉方式。

 82.C

 【解析】A项,狭义上的当事人,仅指原告和被告;广义上的当事人,除原告和被告以外,还包括共同诉讼人、诉讼代表人、第三人。B项,最先向法院提起诉讼、即启动诉讼程序的一方为原告,如果劳动者和用人单位均不服劳动争议仲裁委员会的同一裁决,向同一人民法院起诉的,人民法院应当并案审理,双方当事人互为原告和被告。D项,劳动争议诉讼中的原告和被告与作为劳动争议仲裁程序中的申请人和被申请人并不一定是对应的,他们可以换位——仲裁程序中的申请人可能在诉讼程序中成为被告,反之亦然。

 83.A

 【解析】人们一般以下面三种模式来界定压力的含义:①以反应为基础的模式;②以刺激为基础的模式;③交互作用模式。

 84.A

 【解析】员工援助计划(EAP)起源于20世纪二三十年代的美国,最初是为了解决员工的酗酒问题。当时,由于人们已经认识到酒精依赖是疾病而非精神或道德问题,因此,为消除员工酗酒问题给个人和企业绩效所带来的负面影响,有的企业聘请专家帮助员工解决这些问题,并建立了职业酒精依赖项目(OAP),这就是员工援助计划的雏形。

 85.A

 【解析】国际劳工组织制定国际劳工公约和建议书供会员国立法机关批准和国内劳动立法借鉴参考,这些国际劳工公约和建议书构成了国际劳动立法的主体。

 

 

 二、多项选择题

 86.AC

 【解析】很多企业的成功并不完全是靠高水准的内部管理,有些企业是在关键时刻把握住了商机,有些企业则是掌握了关键性的资源,如核心技术、顶尖的专门人才等,有些企业则是设置了各种“防火墙”,采取积极的防御措施,保持了人力、物力和财力等竞争优势。

 87.ACD

 【解析】人力资源管理策略中,各种策略在绩效考评目标、行为与结果导向、个人与小组导向中的结论包括:①投资策略注重长期目标,重视行为与成果,以小组为主;②吸引策略注重短线目标,重视实际成果,以个人为主;③参与策略注重中短期目标,重视实际成果,个人和小组综合评估。

 88.ABDE

 【解析】企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团的基本特征包括:①企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体;②企业集团是以产权为主要联结纽带;③企业集团是以母子公司为主体;④企业集团具有多层次结构。

 89.ABCE

 【解析】对各级组织机构的工作效率进行评定,具体的考评指标有:①决策机构的反应速度;②决策机构的效率与效果;③机构的执行能力与执行效率;④公文的审批效率;⑤公文的传递效率。

 90.CDE

 【解析】在界定企业人力资本的概念时,应特别强调以下几点:①能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本;②企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和;③企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。

 91.ABCE

 【解析】人力资本支出一般包括:①人力资本收益分配,如员工薪资、福利、股票、期权等;②人力资本常规管理费用,如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等;③企业集团人力资本投资,如培训费等。

 92.ABCE

 【解析】按内涵的大小,胜任特征可分为六种类型:①元胜任特征;②行业通用胜任特征;③组织内部胜任特征;④标准技术胜任特征;⑤行业技术胜任特征;⑥特殊技术胜任特征。

 93.BCDE

 【解析】构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤为:①定义绩效标准;②选取效标分析样本;③获取效标样本有关胜任特征的数据资料;④建立岗位胜任特征模型;⑤验证岗位胜任特征模型。

 94.ACDE

 【解析】沙盘推演测评法适用于企业高级管理人员的测评和选拔。通过沙盘推演,可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力等。沙盘推演测评法的操作过程如下:①被试者热身;②考官初步讲解;③熟悉游戏规则;④实战模拟;⑤阶段小结;⑥决战胜负;⑦评价阶段。

 95.ACDE

 【解析】职业心理测试是企事业单位在招聘中判定求职者个体差异的有效工具。主要的测试手段有:①学业成就测试;②职业兴趣测试;③职业能力测试;④职业人格测试;⑤投射测试。

 96.ABCE

 【解析】在实施人才甄选的各个具体环节中,应当关注并克服六个方面的问题:①招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析;②无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来;③未能对面试小组进行正确的培训;④未能对面试小组进行协调和整合;⑤未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果;⑥在甄选过程中受非理性情感因素的影响。

 97.AB

 【解析】A项,基于胜任特征的应聘申请表的设计,最关键、最重要的是要求候选人通过自身提供的实际工作经历和体验,以展示出自己有哪些能力素质已经达到或者超过既定岗位胜任特征模型的要求;B项,通过提前对某些胜任特征进行评估,进一步缩小候选人的范围,以便能够把更多的时间和精力,放在更具有胜任潜能的候选人的甄选和评估上。

 98.ABDE

 【解析】在进行背景调查时,可以借助格式化的调查表,也可以通过电话、传真、邮件、面谈等形式来进行。要遵循的基本原则是,尽可能多地收集与候选人相关的各种信息,以便为甄选决策提供依据。

 99.ABDE

 【解析】在组织实施员工晋升的过程中,为了保证晋升工作的公平性和公正性,可以采用以下几种方法选拔晋升候选人:①配对比较法。列出考核项目,如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业能力等指标,将相关候选人逐一进行对比,评出优秀者,并确定为晋升人选。②主管评定法。该方法是由部门主管根据考核项目,对候选人进行综合评定。③评价中心法。该方法主要适用于管理人员,特别是高层管理者的晋升考评。④升等考试法。这是一种经过特殊考试取得晋升资格的方法。⑤综合选拔法。它是将多种选拔晋升候选人方法综合起来的一种方法。

 100.ABCD

 【解析】员工流动率的分析方法包括:①对自愿流出者的访谈及跟踪调查。②群体批次分析法。定期地对所选定的一批员工,包括已经流出者和仍然留在企业内工作的员工进行分析比较。③成本收益分析法。④员工流动后果分析。不但需要对其动因进行系统的分析,还需要对员工流动的后果进行分析评估。

 101.ABDE

 【解析】企业员工培训开发战略实施的保障措施包括:①文化保障。通过文化导向性的管理手段,塑造企业的学习文化。②制度保障,是保证企业培训战略实施的基础。③组织保障。专职培训部门可推动培训与发展工作向纵深发展。④人员保障。加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设。⑤风险防范。企业培训过程及其结果,由于观念、组织、技术、环境等可能出现的负面影响对企业造成直接或潜在的损失。⑥效果保障。培训作为企业的一种投资行为,强调的是投入和产出。

 102.BCDE

 【解析】企业大学是一个教育实体,同时也是一个战略工具,不同的企业大学组织模式在财务角色、与人力资源部门的关系、学习管理功能等方面的定位各有不同,可分为指导型组织模式、合作型组织模式、独立型组织模式、战略联合型组织模式。A项,系统性模式属于培训与开发的传统模式。

 103.ABCD

 【解析】组织学习力反映了组织作为一个整体,对各种内外信息的认知与反应能力。因此,影响组织学习力的要素,也就是这些认知与反应的能力,具体包括:①对未来的警觉程度,洞察是否准确;②对事物的认知程度,掌握认知能力;③对信息的传递速度,沟通是否畅通;④对变化的调整能力,应变是否及时。

 104.ABCDE

 【解析】麻木型思维障碍是指人们对生活、工作中的问题习以为常,精力不集中,思维不活跃,行动不敏捷,不能抓住机遇,更不会主动寻找困难,迎接挑战,也就不能实现创新。不同的人在不同的情况下,思维障碍的情况有所不同。为了突破思维障碍,人们应大胆质疑,尽量突破他人的思想和自己固有知识的局限;构建立体思维,不受点、线、面的局限,充分发挥我们的空间想象力;从不同角度去观察思考同一事物,并有意识进行非常规思维的思考,如从逆向、侧向进行与众不同的思考。

 105.ABCE

 【解析】主体附加(添加)法是指以某一特定的对象为主体,通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法。具体步骤包括:①有目的地选定一个主体;②运用缺点列举法,全面分析主体的缺点;③运用希望点列举法,对主体提出种种希望;④考虑能否不变或略变主体的前提下,通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷;⑤考虑能否利用或借助主体的某种功能,附加一种别的东西使其发挥作用。

 106.BCDE

 【解析】对于新员工来讲,挑战性工作主要包括:①独立完成某一具体工作任务;②主持某项工作,成为该项工作小组的临时负责人;③担当比较重要的、关键性的工作任务,或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务;④承担某项技术性较强的工作。

 107.ABCD

 【解析】绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

 108.ACE

 【解析】鱼骨图是质量管理中常用的方法,最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的,所以又称“石川图”,可以用来分析出现质量问题的原因,从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面(被称为5M1E)查找原因。

 109.ACDE

 【解析】完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后,可以把企业所有的KPI总在一起,组成KPI库。

 110.BCE

 【解析】绩效考评主体选择的一般原则包括:①绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况;②绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解;③有助于实现一定的管理目的。

 111.ABDE

 【解析】在绩效面谈时,考评者应关注以下几方面的技巧问题:①考评者一定要摆好自己与被考评者的位置,双方应当是具有共同目标的交流者,具有同向关系,双方是完全平等的交流者;②通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的长处;③要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实;④应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法,以核对考评结果是否合适;⑤针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

 112.ADE

 【解析】对绩效考评指标体系的评估内容包括:绩效考评指标体系与考评评价标准是否全面完整、科学合理、切实可行,有哪些指标和标准需要修改调整等。

 113.ABCD

 【解析】平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果驱动关系。

 114.ABCD

 【解析】对薪酬一词的理解,不同的国家不尽相同,甚至在同一国家的不同阶段含义也不尽相同。从广义角度看,薪酬是指员工作为劳动关系中的一方,从用人单位——企业所得到的各种回报,包括物质的和精神的、货币的和非货币的。

 115.ABC

 【解析】现代西方工资决定理论包括:①边际生产力工资理论,由美国著名经济学家约翰·贝茨·克拉克提出;②均衡价格工资理论,由英国经济学家阿弗里德·马歇尔提出;③集体谈判工资理论,由英国的希克斯提出。

 116.ACDE

 【解析】马斯洛的需求层次理论要点是:人类的需要并不是相同的,人的需要由低到高分为五种类型。这五种类型包括:生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。

 117.ABCDE

 【解析】高级主管具体的薪酬政策和措施包括:①薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力;②薪酬取决于企业效益,通常享有较高的分红及奖金;③通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金;④通常享有额外之福利,如汽车、保险及各种科协会员资格证等;⑤通常享有非财务性补偿,如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。

 118.ACD

 【解析】关于赠予时机,经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。通常在受聘时与升职时获赠股票期权数量较多。

 119.ABC

 【解析】市场落后型模式是指企业以低于市场平均水平的标准来确定本企业的福利水平,即企业向员工提供的福利在整体水平上低于本地区或者本行业大多数企业的水平。从成本支出的角度看,采取市场落后型的福利计划模式可以明显地降低企业的福利支出,从而减少企业的人工成本开支,但由于福利水平低于其他企业,员工从企业获得的经济收入相对就会减少,企业在吸引优秀人才方面处于劣势。此外,较低的福利水平也不利于稳定现有的员工队伍,往往会导致较高的员工流失率。

 120.AB

 【解析】工会与雇主之间集体谈判的不确定性包括:①谈判本身的不确定性。谈判延续多长时间、谈判是否有结果、谈判结果是什么、谈判中是否会出现产业行动或关闭企业等抵制行为、谈判双方是否能够达到各自目的等,存在着不确定性。②谈判未来的不确定性。集体谈判的目的在于未来,双方谈判未来几年的集体合同,然而在谈判中双方均不可能准确预计未来合同期间的经济形势。

 121.ACDE

 【解析】集体谈判不仅仅涉及工资的决定问题,而且必然涉及劳动条件的其他方面,诸如工作规则、晋升和培训、劳动安全、附加福利、裁员条款及其他一系列问题。两者在上述协商谈判事项方面客观地存在着某种信息的不对称,因而决定了谈判的复杂性。

 122.ABCE

 【解析】突发事件是组织运行过程中危机的表现。劳动关系运行中突发事件的重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体或团体劳动争议、群体性突发事件和其他突发事件。其中,群体性突发事件或称劳资冲突是指有一定人数参加的、通过没有法定依据的行为对企业的生产经营及社会秩序产生一定影响的事件。

 123.ABCE

 【解析】在劳动争议处理活动中,企业应充分行使劳动争议当事人的权利,包括:申诉的权利、委托代理人的权利、申请回避的权利、提供证据的权利、辩论的权利、申请调解或拒绝调解的权利、胜诉者要求向人民法院申请强制执行的权利等;自觉承担劳动争议当事人应履行的义务。

 124.ACDE

 【解析】劳动争议诉讼应当关注的事项包括:①劳动争议诉讼的当事人;②诉讼请求;③劳动争议诉讼的相关时效规定;④劳动争议诉讼案件的管辖;⑤终局裁决案件的诉讼;⑥关于工伤认定争议的诉讼。

 125.BCDE

 【解析】适度的压力水平可以使人集中注意力,提高忍受力,增强机体活力,减少错误的发生。压力可以说是机体对外界的一种调节的需要,而调节则往往意味着成长。当我们在压力情境下不断地学会应付的有效办法,就可以使我们的应付能力不断提高,工作效率也会随之上升。

 

 

 卷册二  专业技能

 一、简答题

 1.答:(1)企业人力资源管理策略与经营策略的关系

   ①人力资源管理策略包括:

   a.吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式。

   b.投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时,宜采用IBM公司投资策略模式。

   c.参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时,宜采用日本企业管理模式。

   ②企业经营策略又称竞争战略,是从企业发展的总体战略目标出发,通过采取一系列有效的政策和措施,使企业在市场竞争中克敌制胜,获得并保持竞争优势的策略。具体包括:

   a.廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务,从而抢占市场的制高点。

   b.独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求以独特性产品克敌制胜。

   第一,创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品,以占领市场的制高点,获取竞争优势。

   第二,优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。

   ③企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全彻底的贯彻,取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统科学的设计和有效的推行,将直接影响到员工的信念、精神状态和行为,而员工的信念、精神状态和行为又是决定竞争策略成败的关键。

   (2)企业人力资源战略规划的设计要求

   企业人力资源战略规划的设计,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性,具体包括:

   ①信念是企业文化的内涵,属于精神范畴,它要对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概括。

   ②远景是企业发展的宏伟蓝图,即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。

   ③任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺。

   ④目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。

   ⑤策略是实现战略的具体措施和办法。

 

 

 2.答:(1)培训文化是企业文化的重要组成部分,是知识经济时代企业文化的重要特征,是衡量培训工作完整性的工具,更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

   (2)企业培训文化的功能包括:①衡量培训工作的完整与否;②体现培训工作在组织中的重要性;③检验培训的发展水平;④明确培训资源的状况;⑤提高员工积极参与的意识;

   ⑥审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性;⑦体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度;⑧明确组织文化及其发展需求,并加以传播和建设;⑨明确培训工作存在的问题,以及解决方法。

   (3)学习型组织的特征包括:①愿景驱动型的组织;②组织由多个创造型团队组成;③自主管理的扁平型组织;④组织的边界将被重新界定;⑤注重员工家庭生活与职业发展的平衡;⑥领导者扮演新的角色;⑦善于不断学习的组织;⑧具有创造能量的组织。

 

 

 二、综合分析题

 3.答:(1)(P136~138)沙盘推演的必要阶段应包括:①被试者热身。在推演开始前一般会安排被试者进行组合,给自己的团队取名字、定队徽,合唱队歌,设定企业目标,分配角色等活动。时间控制在1小时左右。②考官初步讲解。考虑学员背景和基础知识不均一,考官会对模拟企业的初始状态、企业运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制在半小时左右。③熟悉游戏规则。在考官的指导下,各组按照统一规定,运行一个生产年度,目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生产销售、融资结算等各个过程,使所有的被试者都能很快进入角色,明确工作职责,为实战打好基础。时间控制在1小时之内。④实战模拟。各组在相同的初始条件下开始运作。各组被试者分别进行分析、讨论和集体决策,目标是在激烈的竞争中占领市场,获得较好的经营业绩。根据实际情况,选择6~8个经营年度进行模拟,时间不超过5小时。⑤阶段小结。在年度运营中,考官会带领被试者思考并讨论企业经营成功的基本条件,恰到好处地教授企业战略研究、市场调研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以及沟通技巧等相关知识。被试者可将学到的知识立即运用到下一个年度的运作中加以实践、思考和回味。每个年度讲解内容递进,时间掌握在每个运营年度之间,每次l5~30分钟。⑥决战胜负。最后通过公平竞争,经营状况最佳的小组成为优胜者。⑦评价阶段。通过沙盘推演,被试者就将深刻体会到如何提升企业竞争力并增加收益,以及企业运作的系统模式。考官的考察维度包括:经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。 (2)需要把握人才选拔实施中的步骤有:

 1)筛选申请材料。申请材料包括简历、应聘申请表等。对应聘者填写的各种申请表进行审查是人员选拔的第一步。这些表的内容可以帮助用人单位了解应聘者的基本信息,淘汰那些不符合要求的应聘者(淘汰比通常在6:1左右)。通常由人力资源部对应聘者的资格进行审查。应聘申请表有助于判断其近年来工作的稳定性,并能据此预测其未来的工作绩效和可能的任职期。信息的准确性是一个很有争议的问题,特别是如何判断其真实性。建议关注申请表几个方面的问题:①学历、经验和技能水平;②职业生涯发展趋势;预测任职的稳定性;③履历的真实可信度;④自我评价的适度性,能反映求职者的成熟度和自我认知的客观性;⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据;⑥书写格式的规范化,能体现求职者的基本水平和素质;⑦求职者联系方式的自由度,有关求职者的联系方式应尊重本人意见。

 2)预备性面试。一般为比较简短的面试,通常由人力资源部进行。目的是确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求。招聘人员解释拟聘岗位的具体要求并回答关于公司、工作等相关问题。主要应关注五个方面的问题:①对简历内容简要核对;②注意求职者的仪表、气质特征是否符合岗位要求,服饰是否职业化;③通过谈话考查求职者概括化的思想水平;④注意求职者的非语言行为及其中传达的一些信息;⑤与岗位要求的符合性(高分限制项目)。在此基础上,根据岗位说明书的要求,对求职者进行专业知识和技能的测试,并将成绩记录在案。

 3)职业心理测试。根据岗位胜任特征模型的要求,选择相应的心理测试方法。人力资源部门根据结果,淘汰不合格者,并将候选人推荐给部门经理。从该阶段,部门经理开始介入。

 4)公文筐测试。主要考查被试者的计划、决策能力。

 5)结构化面试。主要功能是选优。

 6)评价中心测试。将被试者置于一个逼真的模拟工作情境中,采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。除了职业心理测试、公文筐测试和结构化面试外,评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。

 7)背景调查。通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。主要是指原工作单位的领导、同事及其他了解应聘者的相关人员,能够提供应聘者资料的机构和个人。背景调查内容通常包括:教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等,方法:电话、访谈、要求提供推荐信等。其原则是:①只调查与工作有关的情况并以书面形式记录;②重点调查核实客观内容:③慎重选择第三方;④评估调查材料的可靠程度;⑤利用结构化表格,确保不遗漏重要问题。

 

 

 4.答:(P334)(1)战略地图:

 (2)基于人力资源战略规划的平衡计分卡流程设计:

 第一步,战略目标及指标体系的确定:第一层指标即财务、客户、内部流程和学习成长,其中财务的第二层指标是利润率、收入/员工、市场份额、投资回报率,客户的第二层指标是满意度、投诉数量、投诉限额,内部流程的第二层指标是及时交货率、产品合格率、库存成本、存货周期率、流程效率、质量指数,学习与成长的第二层指标是员工培训小时数、培训费用、工作环境指数、员工满意度。第二步,公司平衡计分卡的数据处理过程:①根据已经建立的指标体系,设计成表。②收集定量数据,把不同计量单位的指标值进行无量纲处理,把数据归于相应的第二层标值。③计算定性数据,根据定性指标设计调研问卷,并对调研结果进行处理,填入第二层指标值。④确定权重,通过专家打分,确定。⑤计算单项指标分,第二层指标分=第二层指标值与权重乘积的求和,第一层指标分=第二层指标得分与第一层权重的乘积。⑥计算平衡计分卡总分值,将四方面指标的分值加总。⑦分别设计季度和年度的平衡计分卡,计算同上理。

 第三步数据分析,将第二步求得的分值做逐年统计,得到变动趋势,出柱状图;同时注意考察一些关键指标,尤其是波动较大的第一层指标,从而制定阶段性工作重点。对于某些指标,如竞争对手数据较难得到,平衡计分卡的运用还是需要其他方法作为配合。

 

 

 5.答:(P431)(1)该公司的薪酬采用的是混合型薪酬策略。

 (2)该策略的特点是可促使员工关注企业的财务状况,刺激员工提高劳动生产率;同时向员工表明,公司需要勇于承担风险的员工,并希望他们能与企业承受冒险的压力;它的基薪低于市场平均水平,相对降低了劳动成本。其他薪酬策略还有跟随型薪酬策略,特点是力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本,同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势地位,保持着与外部市场之间的平衡关系。企业在劳动力市场不能处在优势地位。不过对于处于平衡发展期的企业意义重大;领先型薪酬策略,特点是强调高薪用人,以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬竞争力,最大限度地发挥企业吸纳和留住员工的能力,弥补岗位工作存在着的不足和困难,但也给财务方面产生了压力;滞后型薪酬策略,特点是强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速,实行本策略也许会影响企业吸纳和留住人才,宜在经济萧条时期,企业处于创业、转型、衰退等特殊时期采用。

 

 

 6.答:(P518~530)

 1)工会实现目标的约束条件。 在集体谈判过程中,工会组织当然希望达成对自身极为有利的条款,但这个目标的实现受诸多因素的制约。首先是政府,因为劳动条件诸多方面的标准具有单方面的强制性,不由劳动关系当事人的协商谈判确定。工会实现目标的另一个约束条件是市场,这是一个起着决定性作用的约束条件。因为集体谈判中的另一方是雇主,所达成的集体合同必须使得雇主既能够与工会和谐共处,又能够在市场上获得必要的成功。提高工人的劳动条件会给雇主提供一种用资本替代劳动的刺激;而且,如果雇主的生产成本提高到一定程度,他们还有可能会受到缩减经营规模的压力。我们可以短期货币工资决定为例说明集体谈判的约束条件。

 货币工资决定,工会必须面对一条向右下倾斜的劳动力需求曲线。这样,无论是这条曲线的位置还是其弹性的大小,都会对工会达到其目标的能力构成一种约束。

 因此,在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长产业中,工会提高工资的能力强;反之,在那些劳动力需求的工资弹性极高的产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中,工会提高工资的能力弱。

 2)工会弱化约束的努力。

 上述约束条件限制了工会实现目标的能力,工会必然会通过一些方式来弱化这些约束条件。在各种约束条件中,劳动力需求的工资弹性的影响是最大的,而劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素:①生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度;②产品需求的价格弹性;③其他要素投入的供给弹性;④劳动力成本占总成本的比重。

 因此,工会对工资的影响集中于力求降低劳动力需求的工资弹性,弱化工会面临的市场约束,或者增加产品的社会需求。工会一般通过以下活动力求弱化市场约束。

 工会通过对立法的支持和直接的公共关系运动改变对最终产品的需求。

 工会特别重视技术变化和工艺流程等能够造成对劳动力替代的问题。另外,工会还限制雇主用其他投入替代劳动力。所以,工会积极支持政府的工资保证计划(最低工资、平等收入等),要求提高各种劳动标准等,以提高非会员劳动力的价格。在企业中,工会经常使用集体合同中限制雇主转包工作等条款来减少低工资劳动力对会员劳动力的影响。

 下面结合效率合约模型介绍在市场约束既定的情况下,工会和雇主就工资和福利进行集体谈判的过程中所采取的行为,即工资和就业之间的相互作用以及相互替代。

 3)通过效率合约来发挥工会。

 在约束条件下工会效用最大化。

 工会所面临的劳动力需求曲线是工资率的一个简单函数,它被看做工会和雇主之间关系的最简单模型。因此,工会的目标就是:在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件之下,使得自己的效用实现最大化。

 效率合约模型。

 现实生活中,劳动条件并不是由单方决定的,而是工会和雇主协会两大组织共同协商工资率、就业量等问题,这实际上属于双边垄断组织的竞争行为。由于是双方竞争共同决定工资率和就业量,那么双方的福利从理论上说能够得到改善,因此就存在一系列至少可以使其中一方获益而却不使另一方受损的工资率和就业量组合,这些组合被称为“效率合约”。因此,此种变化相对于工会和雇主而言的确是帕累托改进——工会受益,雇主并未受损。

 由于存在着无数条工会的等效用曲线和雇主的等利润曲线,将它们的切点连接起来,可得到曲线d,曲线ed通常被称为效率合约曲线(或效率合约轨迹)。这条曲线上的每一点都代表着工会的无差异曲线和雇主的等利润曲线的一个切点。在这些点上,劳动关系双方的福利,即工会的效用和雇主的利润至少与点6相同,并且至少有一方的福利比点凸更好。进一步,任何改变,即偏离效率合约曲线,都将使一方的福利受损。然而,在曲线ed所有的决策点上,双方并不是无差异的,工会的偏好接近点d,雇主的偏好接近点e。实际的集体谈判结果究竟确定在效率合约曲线的哪一点上,则主要取决于双方谈判力量的大小。

 从集体协商的特点来看工会的作用。

 工会与雇主之间的集体谈判,是谈判行为在劳动关系领域中的一种表现形式,而作为谈判的一个特征,是谈判的不确定性和特殊复杂性。这种不确定性可以概括为以下几个方面:

 从集体协商的策略来看工会的作用。

 集体谈判的另一项策略是妥协与让步。在几乎所有的谈判中,妥协是关键要素。在尽可能考虑自己利益的前提之下,谈判各方都在寻找一种可以接受的解决途径。

 在集体协商中,信息对于协商双方来说具有巨大的价值。协商应掌握下述信息:

 ①地区、行业、企业的人工成本水平。

 ②地区、行业的平均工资水平。

 ③当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。

 ④本地区城镇居民消费价格指数。

 ⑤企业劳动生产率和经济效益。

 ⑥企业资产保值增值。

 ⑦上年度企业工资总额和平均工资水平。

 ⑧其他与工资集体协商有关的情况。

 谈判中下述技巧是经常运用的:

 ①根据企业的生产经营状况确定几套方案,当工资谈不下来时,谈休息休假、福利、补充保险等内容;实际上,谈判中总是有多种替代方案,同意或者不同意某一条款,完全取决于最佳可选方案的吸引力。

 ②预计达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标,确保能实现期望值。解决问题在本质上应是这样一个过程:清楚地列出期望的结果,分析达到目标所需要的条件,寻求一种将它们结合起来的方式。在处理需要通过合力解决问题的情况时,不仅要考虑本方的期望,同时还要充分考虑对方的期望。

 ③掌握好进退度,有进有退,每次妥协要通过集体讨论,适时让步。

 ④掌握的材料按重要程度确定顺序,依谈判情况确定提交的材料。

 ⑤当谈判陷入僵局时,可以采取让其他代表发言或体会等方式加以解决。

 虽然劳动关系双方的谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素,但起决定性作用的仍然是经济因素。市场经济条件下,在短期内假设其他条件不变,则企业的工资、劳动条件和利润互为消长,因此企业总是具有尽量降低工资及其他劳动条件标准增长幅度的动机。劳动力要素相对于资本要素来说处于劣势,使这种动机能够产生效果。但是,这种动机遇到的一个极限便是工人的基本生活资料、已经达到的生活水平等。劳动者必须生存并能保障劳动力的再生产正常进行,这不仅是社会道德的起码要求,也是企业获取利润的需要。因此,在给定的经济环境下,法定最低劳动条件标准构成企业的工资增长水平和其他劳动条件标准的下限。

 工会在确定工资时必须能够使雇主获得超过利息率的利润率。因此,工会组织和雇主,即劳动关系双方的组织力量实际上是劳动力市场的媒介。通过这种媒介及协议机制,客观的经济力量才能发挥作用;工资率的变动与劳动生产率的提高,才有可能在长期内形成动态均衡。

 通过集体谈判订立集体合同,劳动关系双方共同决定劳动条件是经济运行规律得以发挥作用的形式,进一步,劳动立法规定的促进产业民主的规范也不过是对经济运行规律认识的结果。

无标题文档
微信:wdhrorg(课程、证书、成绩) 版权所有:武汉大学人力资源管理培训中心
电话:027-87888899 网址:http://www.wdhr.org 地址:武汉大学正门右侧樱花大厦B701